Les 3 plus grandes erreurs qui ont fait de moi un meilleur entrepreneur

De l’extérieur, l’entrepreneuriat ressemble souvent à une bobine de surbrillance: croissance rapide, couverture médiatique, sorties réussies. J’ai vécu cette histoire – construire et gérer plusieurs sociétés, en tant que PDG de SetSchedule et sortant d’entreprises dans l’immobilier et la technologie avant de passer à l’investissement en capital-risque. Mais la vérité est que ma véritable éducation ne venait pas des victoires. Il est venu du erreurs.

Maintenant, en tant qu’investisseur de capital-risque axé sur l’identification de ce qui rend les entreprises durables et les fondateurs résilients, je réfléchis souvent aux choix que je ne ferais plus jamais. Ce ne sont pas seulement mes cicatrices de bataille – ce sont les choses mêmes qui ont fait de moi un meilleur entrepreneur. Et d’après mon expérience, il y a trois grandes erreurs que de nombreux entrepreneurs, dont moi-même, ont commis. Si vous construisez quelque chose maintenant, laissez-les servir de repères.

En rapport: 5 leçons que vous apprenez de vos erreurs commerciales

1. Croire que tout le monde peut être partenaire

Au début de l’entrepreneuriat, il y a une précipitation à prendre de l’élan – et dans cette ruée, il est facile de confondre la proximité avec l’alignement. J’ai fait l’erreur d’élever les membres de l’équipe précoce partenaires Sans vraiment comprendre si nous partageons les mêmes valeurs ou la même vision à long terme. Parfois, je ressentais un sentiment d’obligation. Parfois, il s’agissait de donner à quelqu’un un enjeu plus important pour les garder. Mais ce que j’ai appris, c’est que le véritable partenariat est plus que des titres ou des capitaux propres – il s’agit d’un sacrifice et d’une croyance partagés en la mission.

Lorsque les partenariats sont construits sur la commodité, la rémunération ou le charisme seuls, ils se cassent généralement sous pression. Certaines des pannes commerciales les plus publiques découlent de la même chose mal judiciaire. La chute précoce de Facebook entre Mark Zuckerberg et Eduardo Saverin en est un excellent exemple. Saverin était là au début, mais leurs priorités ont divergé rapidement – et cette divergence a conduit à une bataille juridique et personnelle qui a défini la première culture d’entreprise.

Les tristement célèbres retombées de Steve Jobs et John Sculley à Apple sont un autre conte de prudence. Les emplois ont amené Sculley de Pepsi, pensant qu’ils pourraient se compléter. Cependant, leurs valeurs et leurs styles de leadership se sont affrontés. Jobs a finalement été contraint de quitter l’entreprise même qu’il a fondée.

J’y suis allé. J’ai distribué la confiance avant qu’il ne soit gagné. J’ai confondu la loyauté transactionnelle pour l’engagement à long terme. Et j’ai payé le prix dans le temps, l’argent et la bande passante émotionnelle.

Leçon: Tous ceux qui commencent la course avec vous ne sont pas destinés à le terminer à vos côtés. Les partenariats nécessitent des valeurs alignées, pas seulement des objectifs alignés.

En rapport: J’ai fait ces 3 grosses erreurs lors du démarrage d’une entreprise – voici ce que j’ai appris d’eux

2. Chasser la croissance à tout prix

Si vous avez déjà présenté un VC, vous avez probablement dit une version de: « Nous grandissons rapidement. » Pendant un certain temps, je pensais que la vitesse était la seule chose qui comptait. J’ai élargi les équipes, ouvert de nouveaux secteurs verticaux et repoussé les dépenses de marketing aux limites – le tout au nom de la croissance. Mais croissance rapide Sans une base solide, c’est comme construire un gratte-ciel sur le sable.

J’ai doublé une fois la taille d’une équipe avant de comprendre quels étaient nos systèmes les plus efficaces. Le résultat? L’épuisement professionnel, les frais généraux gonflés et un produit qui ne s’améliorait pas assez rapidement pour justifier l’échelle.

Il y a beaucoup d’études de cas ici. Fast, une startup de caisse en un clic, a collecté 120 millions de dollars avant de fermer en 2022 – malgré les effectifs croissants et les dépenses de marketing de manière agressive. Le produit n’a pas pu suivre le battage médiatique. Ou considérez Wework, qui est devenu l’enfant de l’affiche pour la «croissance à tout prix». À son apogée, il était évalué à 47 milliards de dollars. D’ici 2023, il avait du mal à survivre, en grande partie parce qu’il s’est développé plus rapidement que son modèle commercial principal ne pourrait le soutenir.

Dans les deux cas – et dans les miens – la croissance n’était pas l’ennemi. Mais le chasser sans discipline, sans ajustement du marché du produit Et sans que l’économie unitaire est un moyen rapide d’échec de l’échec.

Leçon: La croissance durable est un sous-produit d’un produit solide, des opérations efficaces et de la clarté de la mission – pas seulement l’ambition.

3. Devenir inconditionnellement obsédé par l’entreprise

Les entrepreneurs sont invités à être obsédé. Vivez-le. Respirez-le. Sacrifiez tout pour cela. Et oui, vous devez vous soucier profondément. Mais voici le piège: lorsque votre identité est trop étroitement liée à votre entreprise, vous perdez de vue son cycle de vie naturel – et le vôtre.

J’ai vu de brillants fondateurs manquer des opportunités de sortie parce qu’ils pensaient qu’ils construisaient quelque chose d’éternel. Je l’ai fait aussi – accroché trop étroitement, trop longtemps. Mais voici ce que j’ai compris: les entreprises ont une durée de conservation, et les fondateurs intelligents apprennent quand entrer, quand évoluer et quand sortir.

Jeff Bezos, l’un des plus grands constructeurs de notre temps, a déclaré: « Amazon n’est pas trop grand pour échouer… en fait, je prédis qu’un jour Amazon échouera. » Il a souligné que les entreprises ont une durée de vie, et l’objectif est de prolonger autant que possible tout en acceptant qu’aucune entreprise ne dure éternellement.

Pensez au S&P 500 il y a vingt ans. Beaucoup des géants actuels – Tesla, Meta, même Google – n’existaient pas ou n’étaient pas encore pertinents. En 2004, Facebook venait de lancer à partir d’un dortoir de Harvard. La durée de vie moyenne d’une entreprise S&P 500 est passée de 33 ans en 1964 à seulement 18 ans aujourd’hui, selon le rapport de la longévité des entreprises d’Innosight.

Ces données ne mentent pas. Les entreprises s’estompent. Les marchés changent. La technologie dépasse même les entreprises les plus dominantes. Votre travail en tant que fondateur n’est pas de défier cela – c’est pour en rester conscient.

Trop d’entrepreneurs enveloppent leur valeur personnelle dans le succès de leur entreprise, et cela oblige leur jugement. Ils ignorent les drapeaux rouges. Ils transmettent des offres d’acquisition. Ils griller. Mais être obsédé par votre entreprise ne signifie pas que vous devez être aveugle à son évolution – ou à la vôtre.

Leçon: Soyez passionné, mais pas délirant. Chaque entreprise a un cycle. Savoir quand construire, quand pivoter et Quand s’éloigner.

En rapport: Le chemin vers le succès est rempli d’erreurs. Faites ces quatre choses pour exploiter leur potentiel de croissance.

J’ai fait des entreprises. J’en ai quitté, j’en ai pivoté d’autres et j’en ai fermé quelques-uns. Aujourd’hui, en tant qu’investisseur, je passe plus de temps à évaluer le fondateur que le produit. Parce que ce que j’ai appris – par le succès, mais surtout par l’échec – est que cet état d’esprit, ce jugement et cette conscience de soi sont plus importants que la hauteur parfaite.

Est-ce que je d’annuler ces erreurs? Pas une chance. Ils m’ont appris les choses qu’aucun MBA ne pouvait. Ils blessent. Ils coûtent du temps et de l’argent. Mais ils m’ont aussi donné de la clarté.

Donc, si vous construisez quelque chose aujourd’hui, demandez-vous: suis-je en partenariat avec les bonnes personnes? Est-ce que je poursuis la croissance ou la construction d’un grand produit? Suis-je obsédé … ou conscient?

Les réponses pourraient bien faire la différence entre une leçon et un héritage.