Deux ans après qu'une pandémie mondiale a fermé le monde pour la première fois – et que les services informatiques ont joué un rôle de premier plan dans le maintien de la survie des entreprises – la fonction informatique a changé à jamais.
Au fur et à mesure que la poussière est retombée, de nombreux leaders technologiques ont constaté que les changements qu'ils étaient obligés d'apporter à leurs stratégies de travail, à leurs styles de leadership et à leurs structures d'équipe se sont révélés être des épiphanies transformatrices d'équipe qui perdureront à l'avenir.
Qu'il s'agisse d'éliminer les obstacles à la collaboration et à l'innovation, de réaliser l'importance de l'empathie et d'être intentionnel dans les relations, les leaders technologiques partagent les épiphanies stratégiques qu'ils ont découvertes après deux ans de pandémie – et s'attendent à être des facteurs clés dans la façon dont ils dirigent à l'avenir.
Le crowdsourcing des employés peut donner des idées révolutionnaires
Les premiers jours de la pandémie ont enseigné à des organisations comme Avery Dennison le pouvoir de l'agilité et de l'expérimentation. Il a également appris au fabricant de matériaux d'emballage comment utiliser l'informatique pour créer une organisation adaptative suffisamment flexible pour répondre aux crises et créer des solutions.
Le Centre d'excellence pour l'innovation numérique (DICE) de l'entreprise a organisé des sessions d'idéation numérique à l'aide d'une technique qu'il appelle le brainwriting pour recueillir les idées des employés les plus proches des défis. Aujourd'hui, il utilise ces mêmes techniques pour améliorer son efficacité et sa croissance.
Le brainwriting implique que tous les participants notent des idées pour résoudre un défi particulier, tel que "Comment restons-nous en contact avec nos clients pendant la pandémie de COVID-19 ?" Les sessions sont séparées en tours chronométrés, et après chaque tour, les idées sont transmises au participant suivant qui les utilise comme déclencheur pour ses pensées. Enfin, les participants évaluent les idées en termes de valeur et d'effort pour aider à identifier les idées révolutionnaires externalisées par le groupe.
Les participants ont généré plus de 390 idées (une moyenne de 98 idées par session) qui ont un impact sur les clients, les usines, les employés et les produits d'Avery Dennison. DICE s'est associé à des unités commerciales pour hiérarchiser et suivre toutes les idées en cours, de la conception originale à la mise en œuvre – dans de nouveaux produits et services, des processus améliorés et des expériences améliorées pour les clients et les employés. L'équipe DICE a lancé 31 expériences, dont 37 % passent en production une fois terminées.
L'entreprise a appris qu'"avec agilité et expérimentation, nous pouvons tester rapidement des idées, itérer rapidement et lancer des produits et services viables minimaux qui améliorent les expériences relatives à nos clients, usines, employés et produits", déclare Nick Colisto, vice-président et CIO. chez Avery Dennison.
Par exemple, pendant la pandémie, l'organisation a eu du mal à effectuer des inspections physiques des usines ou à fournir une assistance technique aux travailleurs de l'atelier en raison des restrictions de voyage, de la distanciation sociale et de la sécurité au travail, explique Colisto. En réponse, DICE a lancé une preuve de concept pour tirer parti des technologies d'informatique portable et de réalité augmentée pour aider les travailleurs à voir toutes les instructions de travail pertinentes, à prendre des photos et à effectuer des appels vidéo bidirectionnels pour se connecter immédiatement avec des experts lors d'appels individuels ou de groupe. L'équipe a été aidée par des annotations de réalité augmentée en direct pour documenter chaque étape. "Nous mettons désormais la solution à la disposition d'un plus grand nombre d'usines", déclare-t-il.
L'assouplissement de la chaîne de commandement renforce la prise de décision
Bien que de nouvelles barrières physiques soient apparues pendant la pandémie, telles que les masques et la distanciation physique, certaines des anciennes barrières artificielles telles que la rigidité des grades et des départements ont été supprimées dans les organisations cherchant à trouver de nouvelles façons de collaborer dans des environnements de travail tendus et soudainement totalement distants.
"Je me suis retrouvé à échanger des appels et des SMS avec des collègues à tous les niveaux de l'organisation, à toute heure de la nuit, au début de la pandémie – un changement bienvenu, et qui nous a permis d'être proactifs face au défi, », déclare Angela Yochem, vice-présidente exécutive et directrice de la transformation et du numérique chez Novant Health. "Tout le monde a reconnu que nous étions tous dans le même bateau, et ce n'était pas le moment de faire la cérémonie quand quelqu'un à deux ou trois niveaux dans l'organigramme avait des informations dont il avait besoin immédiatement."
Alors que l'organisation revient à une nouvelle normalité, « nous avons vu des communications et des conversations plus fluides et informelles. Nous pouvons envoyer des SMS ou des messages aux gens pour une entrée rapide ou une vérification intestinale – et tout le monde est prêt à faire de même », déclare Yochem.
Le résultat a été une meilleure relation de travail avec les collègues à tous les niveaux de l'entreprise, dit-elle. "C'est quelque chose que je prévois de continuer à cultiver étant donné l'importance de la visibilité, de la connexion et de la collaboration en période de changement."
L'automatisation libère des ressources clés pour l'innovation
Alors que le travail à distance est devenu une réalité pour Sequoia Capital en 2020, le directeur numérique mondial Avon Puri et son équipe ont été contraints d'automatiser certains des processus auxquels ils n'auraient normalement pas touché car les employés travaillaient hors site.
"Des choses aussi simples que les processus d'intégration et de désintégration – l'automatisation entre nos équipes systèmes, conformité et technologie – qui nous ont été imposées. Maintenant que nous revenons dans les bureaux, avoir ce processus a été très utile car nous sommes en mesure de faire ce travail assez rapidement », déclare Puri.
Les processus financiers sur papier ont été remplacés par des flux de travail automatisés, et les examens internes des investissements commerciaux, qui étaient auparavant un processus basé sur des copies papier, ont également été automatisés.
Il est encore trop tôt pour quantifier les gains d'efficacité apportés par l'automatisation, dit Puri, mais il est optimiste. « Nous commençons tout juste à revenir au bureau, mais dans six mois, nous aurons une bien meilleure mesure » des gains d'efficacité obtenus. "Je pense que cela va éventuellement conduire à plus d'innovation, car il y aura plus de temps disponible pour que les gens se concentrent dessus."
Des connexions intentionnelles et significatives peuvent combler le fossé physique
Une leçon importante que le DSI du NBME Andy Farella a apprise pendant la pandémie est qu'« un DSI ne peut pas faire le travail sans entretenir des relations ». NBME compte 500 employés basés dans un bureau de la section University City de Philadelphie.
"Avant la pandémie, j'entretenais des relations en me basant sur des rencontres avec des gens près du café, dans l'ascenseur, dans les couloirs et, l'un de mes moments préférés, juste avant ou après les réunions", a déclaré Farella. Ces opportunités ont disparu du jour au lendemain en mars 2020 avec la mise en œuvre complète du travail à distance. Il a rapidement déterminé que dans cet environnement, il devait êtreintentionnelet faire en sorte que ces interactions se produisent.
"J'ai commencé à réserver beaucoup de réunions. J'ai réservé environ 30 réunions récurrentes (via Microsoft Teams) de différentes durées – une demi-heure ou une heure – et différentes cadences – hebdomadaires pour les subordonnés directs, mensuelles, bimensuelles ou trimestrielles pour les autres selon la nature de la relation », dit-il. Les réunions ont porté sur les relations clés avec les subalternes directs, les pairs et les principaux dirigeants de l'organisation. Il a ensuite réservé des réunions de 15 minutes "rattrapage et connexion" avec environ 125 personnes représentant chaque unité de NBME, y compris le personnel informatique, les responsables et les principales parties prenantes de l'entreprise, réparties sur six mois.
"Je passe les cinq premières minutes du côté personnel -" Comment votre famille fait-elle face à la pandémie? Comment vont les enfants?' Ensuite, je passe aux affaires. « Sur quoi travaillez-vous et comment l'informatique peut-elle vous aider ? Obtenez-vous tout ce dont vous avez besoin de l'informatique ? Cela me permet vraiment de garder un œil sur ce qui se passe », déclare Farella. Grâce à ces interactions régulières, Farella apprend où l'informatique excelle dans la résolution des problèmes de l'entreprise, où le personnel a besoin de plus d'aide pour relever ses défis et où l'informatique ne répond pas aux attentes – une pratique qu'il poursuit aujourd'hui.
Alors même que la pandémie diminue et que les employés reviennent au bureau, Farella maintient ces connexions intentionnelles via le chat vidéo, bien qu'il envisage de tenir bientôt des réunions en personne. "Dans cet environnement, si vous n'êtes pas intentionnel de vous connecter avec votre personnel et vos clients, vous perdrez rapidement le contact", dit-il.
Les équipes nécessitent une certaine interaction en face à face
Pour de nombreuses organisations, le travail à distance semblait avoir peu d'inconvénients et peut en fait avoir amélioré la productivité pendant la pandémie, mais cela n'a pas aidé le moral des équipes informatiques, déclare Puri de Sequoia. "Nous avons dû composer avec la dynamique d'équipe, en particulier au sein de notre équipe technique, car nous avions un réel souci d'épuisement professionnel", explique-t-il. L'attrait du travail à domicile s'était désormais transformé en stress de «rester au bureau» car il n'y avait plus de séparation physique entre les deux.
Ajoutant au problème, la plupart des employés de l'équipe de Puri en Inde ont été embauchés pendant la pandémie (Puri lui-même était une embauche pandémique en juin 2020). Les appels Zoom sont devenus la norme, mais il a eu du mal à vraiment se connecter avec les employés du monde entier et à leur inculquer les bons objectifs et objectifs commerciaux.
En mars 2022, Puri s'est rendu en Inde pour rencontrer pour la première fois les employés qu'il avait embauchés au cours des neuf derniers mois. Le voyage a amélioré le moral et les connexions bien mieux que ce qu'une année d'appels Zoom pourrait atteindre.
"J'ai réalisé que les gens sont assez timides, donc ils ne posent pas de questions" sur les appels Zoom, dit Puri. "Lorsque vous êtes là et ensemble toute la journée et que vous sortez ensuite dans un cadre décontracté, beaucoup de gens poseront des questions qu'ils ne poseraient pas autrement", dit Puri.
La visite donne également au groupe éloigné le sentiment de faire partie de l'équipe, ajoute-t-il. « Notre équipe indienne joue un rôle important dans le soutien de notre infrastructure mondiale. Je pensais qu'il était important pour moi d'aller là-bas et d'avoir vraiment des conversations en face à face.
Les employés s'épanouissent lorsque les dirigeants font preuve d'empathie
Les deux dernières années ont vraiment redéfini la façon dont les employés et les dirigeants de La-Z-Boy pensent, agissent et travaillent ensemble, déclare James McFarlane, directeur principal des services informatiques aux entreprises.
"L'une des choses que COVID m'a apprises est d'avoir de l'empathie avec les membres de l'équipe et les gens – en particulier en ce qui concerne la façon dont nous travaillons ensemble", déclare McFarlane. «Tout le monde a quelque chose à faire dans sa vie personnelle – regarder ses enfants, voir des membres de sa famille mourir. Au cours des deux dernières années, à cause de tout ce qui se passe dans le monde, nous devons agir avec empathie, compassion et avons vraiment besoin de ces attributs lorsque nous travaillons avec les gens.
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