Le DSI de Hanovre Will Lee : Notre architecture doit avoir une option intégrée

Créée en 1852, The Hanover Insurance Group est l'une des plus anciennes sociétés de portefeuille d'assurances IARD. Aujourd'hui, la société applique des outils numériques pour rationaliser tous les aspects de la chaîne de valeur de l'assurance IARD, de la souscription aux sinistres. Ils explorent même l'utilisation de drones pour la gestion des risques. Récemment, j'ai discuté avec Will Lee, directeur informatique de Hanovre, de la façon dont lui et son équipe mènent ces initiatives de pointe. Ce qui suit est une version modifiée de notre entretien.

Martha Heller : Comment décririez-vous la transformation commerciale de The Hanover ?

Will Lee : Notre chaîne de valeur commence par l'acquisition de clients et l'interaction avec les agents et passe par la souscription, le service et les réclamations. Notre transformation numérique se concentre sur l'amélioration des expériences pour chaque partie de ce cycle de vie.

Nous engageons nos clients grâce à une expérience omnicanale avec des capacités de libre-service afin qu'ils puissent facilement vérifier l'état des réclamations et recevoir le paiement. Nous utilisons des API pour envoyer des devis aux agents plus rapidement et l'intelligence artificielle pour l'efficacité des réclamations. Dans le domaine de la gestion des risques, nous tirons parti de l'utilisation de capteurs d'eau et de drones pour la détection précoce et la prévention des dommages potentiels.

Comment utilisez-vous la technologie en matière de souscription ?

Avec la souscription, la clé est d'obtenir un devis à l'agent le plus rapidement possible, mais ce processus nécessite beaucoup de données. Disons que le client est un restaurant à New York. Le restaurant propose-t-il la livraison ? Ils ont un grill ? Qui sont leurs voisins ? Nous utilisons des moteurs d'IA pour recueillir des informations en coulisse, ce qui permet aux agents de poser moins de questions lorsqu'ils fournissent un devis.

Une grande partie de ce que nous faisons implique des interactions API sans tête, où nous nous connectons aux écosystèmes de nos partenaires. Traditionnellement, un agent saisissait des informations dans notre système de point de vente basé sur un navigateur pour recevoir un devis. Mais ce processus les obligeait à saisir les mêmes informations dans six systèmes de transporteurs pour obtenir six devis différents. À l'avenir, les agents entreront les informations une seule fois dans leurs plates-formes, et ces plates-formes utiliseront des API pour se connecter à notre système.

Que doivent garder à l'esprit les DSI lorsqu'ils développent des architectures basées sur des API ?

Le premier est la sécurité. Nous envoyons des informations, y compris des données client, dans les deux sens entre les partenaires de notre écosystème. Chaque point de connexion est une opportunité pour un acteur malveillant d'intercepter les données.

Un autre objectif est la logique des données. Lorsque nous nous connectons à un autre écosystème, nous ne recevons pas toujours les données exactement comme nous le souhaitons. Comment pouvons-nous donner un devis à nos agents si les données que nous recevons ne correspondent pas exactement ? Les chiffres doivent-ils arrondir vers le haut ou vers le bas ?

Nous appelons cela le bumping and slotting, qui consiste à envoyer les données à un endroit où nous pouvons fournir un devis précis. Nous devons intégrer la logique métier dans nos API pour définir comment nous souhaitons recevoir les données afin d'évoluer.

Quelle est votre architecture cible ?

En plus de la sécurité, nous nous concentrons sur l'évolutivité et le coût total de possession (TCO). À mesure que nous migrons vers le cloud et que nos volumes de transactions augmentent, nous devons nous assurer que le coût total de possession a toujours un sens.

Le troisième est l'optionnalité. Le marché des IARD est si dynamique que nous ne pouvons jamais être sûrs à 100 % de la direction que prend l'industrie et de l'évolution de notre chaîne de valeur. Les décisions de construction contre achat sont beaucoup plus granulaires de nos jours ; ils sont passés du niveau système au niveau capacité. Nous pourrions avoir besoin d'aller à l'extérieur pour une capacité, d'en créer une autre nous-mêmes et d'échanger facilement des fournisseurs. Notre architecture doit avoir une option intégrée afin que nous puissions pivoter.

Quelles sont les clés pour intégrer cette option ?

À l'heure actuelle, nous utilisons nos API pour nous connecter à de nombreux écosystèmes frontaux différents afin de prendre en charge le client via plusieurs connexions uniques, plutôt que d'attendre que des écosystèmes externes se connectent avec nous d'une manière spécifique. Mais prendre en charge autant d'API différentes peut coûter cher. Notre stratégie devra se dérouler alors que l'industrie produit des normes API sur l'apparence des données entrantes, de sorte que les opérateurs en arrière-plan, comme The Hanover, n'aient pas à traduire autant. C'est un peu un problème de poule et d'œuf : quand ces normes existeront-elles ? Les gens les adopteront-ils ? Nos partenaires créeront-ils simplement leurs propres API personnalisées et diront-ils : « Hanovre, lorsque vous vous connectez à moi, voici les 20 champs que je vous donne. Comprenez-le. »

Quels sont les deux horizons de votre transformation numérique ?

Horizon un est l'endroit où nous optimisons les processus pour notre entreprise et l'industrie d'aujourd'hui. Cela implique de rendre notre souscription plus efficace et d'améliorer l'expérience agent et client. C'est ce qui paie nos factures.

Mais en même temps, nous assistons à tellement de changements sur le marché, qui ont un impact sur l'ensemble de notre cycle de vie, que nous devons également mettre nos freins pour l'avenir.

Donc, notre L'équipe informatique doit vivre dans les deux mondes en même temps. Lorsque vous passez des problèmes tactiques d'aujourd'hui à l'innovation de demain, il peut être difficile de savoir sur quoi se concentrer car vous vivez dans deux mondes différents. être laissé derrière. Mais nous ne pouvons pas simplement penser à l'avenir et oublier les problèmes et les préoccupations d'aujourd'hui.

Nous avons un modèle d'exploitation qui prend en charge les deux horizons pour soutenir à la fois l'optimisation d'un modèle technologique existant et la réimagination d'une partie du cycle de vie.[19659002] Quelle est votre approche du développement des talents ?

J'ai rejoint The Hanover en 2003 et j'ai occupé des postes à l'intérieur et à l'extérieur de l'informatique. Cette expérience me donne la capacité de comprendre le cycle de vie complet de l'assurance, de la distribution aux réclamations. Bien que je ne m'attende pas à ce que tous nos responsables informatiques travaillent en dehors de l'informatique, je souhaite qu'ils aient une compréhension similaire de notre cycle de vie et de la technologie qui le sous-tend.

La culture globale de The Hanover favorise de nombreux mouvements entre L'informatique et nos unités commerciales, et nous veillons à ce que les gens aient un atterrissage en douceur si vous essayez quelque chose et que cela ne convient pas tout à fait. Nous voulons que les gens se donnent du mal et essaient de nouvelles choses, donc nous ne pouvons pas les déranger si un nouveau rôle ne fonctionne pas.

C'est l'une des raisons pour lesquelles j'ai une équipe d'innovation au sein de l'organisation informatique. L'innovation, comme pour l'architecture d'entreprise et les fusions et acquisitions, est un domaine où le travail tourne autour de vous plutôt que de devoir trouver le travail. Nous essayons de placer les gens dans ces rôles le plus tôt possible dans leur carrière, afin qu'ils soient exposés à un large éventail de travaux. Les gens restent dans ces rôles pendant un an ou deux, puis restent dans l'informatique ou entrent dans l'entreprise.

Quelles leçons de leadership pouvez-vous partager de votre travail à The Hanover ?

Conduire les deux horizons est une question de gestion du changement. Nous avons pensé à embaucher un responsable de la transformation au fil des ans, mais je pense que l'informatique est le moteur de la transformation. La plus grande leçon que j'ai apprise est que nous ne pouvons pas ouvrir la voie sans nos partenaires commerciaux. C'est bien si vous êtes super intelligent et pouvez rêver le grand rêve, mais vous ne pouvez pas tout garder dans votre tête. Il est difficile de concrétiser ce rêve, mais c'est mon travail. Je consacre la plupart de mon temps à la culture et à la communication.

Comment évolue le rôle du DSI ?

Pendant des années, les DSI ont travaillé dur pour faire de l'informatique un service public où, comme l'électricité, tout fonctionne. Mais maintenant, les DSI passent de la gestion d'un utilitaire à des partenaires commerciaux réfléchis axés sur les solutions commerciales. Une grande partie du travail que nous avions l'habitude de faire sera automatisé ou externalisé. Pour moi, les clés du royaume sont la résolution de problèmes et la résolution de problèmes. Notre rôle sera de co-créer le rêve avec nos chefs d'entreprise.