Il peut sembler que les chances de réussir la transformation digitale sont minées par nombre de nos organisations. Et pourquoi ne le faudrait-il pas? Les entreprises traditionnelles éprouvées ont déployé un nombre impressionnant d'efforts planifiés et en vol pour simplement continuer à fonctionner, rencontrer des difficultés pour trouver et retenir les bons talents et se demander si leur culture organisationnelle freine l'innovation. De plus, il semble qu’une société nommée dans la jungle continue de faire de grands mouvements mois après mois, laissant de nombreuses organisations se demander si leur industrie, marché, produit ou service particulier sera la prochaine. Les entreprises en place sont prises en sandwich entre la pression exercée par les géants numériques actuels et les perturbations engendrées par les nouveaux acteurs du numérique numérique.
Quelle que soit la part de marché qu’elles possèdent actuellement, les organisations plus jeunes n’ont pas autant de ressources technologiques, opérationnelles et culturelles héritées du passé. à envisager. Cela leur permet de se déplacer plus rapidement. La vitesse, pas la taille, est la différence dans l’environnement concurrentiel d’aujourd’hui. Les clients attendent une communication rapide et précise, une exécution rapide et sans faille, et récompensent les entreprises qui innovent et livrent le plus rapidement possible. Les entreprises établies entretiennent des relations étroites avec leurs clients, ont des capacités éprouvées et des opérations solides, mais leur durée de vie en croissance peut les rendre un peu boursouflées, lentes et peut-être trop réticentes à prendre des risques. Il est peu probable que les entreprises touchent à nouveau le réchaud «Grand investissement technologique» si elles ont été brûlées une, deux ou plusieurs fois auparavant. Dans leur livre, Les organisations exponentielles: Pourquoi les nouvelles organisations sont-elles dix fois meilleures, plus rapides et moins chères que les vôtres (et que faire?) Salim Ismail, Yuri Van Geest et Michael Malone écrivent que «le plus grand le risque ne prend aucun risque. »Que doivent faire les entreprises lorsqu'il est risqué de ne pas se lancer dans des stratégies apparemment risquées, mais également tout aussi risqué de perturber les opérations de son état actuel et sa performance à court terme en se réinventant? En réalité, je considère ce défi à double facettes comme un avantage déguisé en transformation numérique.
Effet de levier, ne partez pas, votre héritage
La pression de la transformation peut contraindre les hauts dirigeants à remettre en question l’état de leurs solutions technologiques actuelles. le paysage applicatif est une zone de projecteur clé commune. Cela a du sens, car le logiciel est souvent le lieu principal où les expériences numériques se produisent avec et entre les employés (le lieu de travail et le marché) et les clients (le marché). Évaluer son portefeuille d’applications est certainement la bonne chose à faire; toutefois, cet examen de la demande peut se transformer en demande de remplacement à mesure que les critiques et les recommandations concernant les solutions de rechange se multiplient ou tout simplement davantage d'attention et d'action de la part des dirigeants.
J'ai constaté qu'une grande partie, sinon la plupart, des les commentaires négatifs concernant les applications héritées sont centrés sur l'interface utilisateur et l'expérience utilisateur (UX) plutôt que sur les fonctionnalités sous-jacentes. Les organisations ont passé des années, voire des décennies, à développer et à améliorer ces systèmes, mais les interfaces utilisateur ont peut-être reçu moins de traitements que la fonctionnalité principale au cours de cette période. Ainsi, comme dans une maison ancienne mais bien construite, la peinture s'est estompée et les tapis sont usés, mais les «os» de la structure sont solides, utiles et dignes de confiance. J'ai vu de nombreuses organisations se laisser emporter par l'attrait d'un SBS – une solution miracle – et laisser leurs solutions fidèles, bien que vétustes et visuellement peu attrayantes, à des produits plus récents, plus modernes et «plus sexy». Mais, comme dans le cas des relations humaines étroites, nous ne pouvons pas considérer à quel point nous sommes habitués aux nuances et au comportement de notre partenaire actuel lorsque nous en recherchons un nouveau. Cela peut entraîner un coup de fouet sévère une fois qu'ils choisissent de vivre avec un compagnon différent au quotidien. C'est tout le défi de la gestion du changement lorsque le nouveau partenaire ( système ) met 12 à 24 mois pour s'installer ( être pleinement déployé et opérationnel ), oublie toujours de remplacer les toilettes rouleau de papier, abaissez le couvercle ou ramassez les vêtements ( introduit la douleur et les erreurs d'intégration ), et je ne savais pas que j'avais toujours aimé avoir un dîner romantique le 14 de chaque mois qui se termine dans «-uary», pas seulement pour la Saint-Valentin ( les règles commerciales tribales et non documentées sont manquées). En plus de tout cela, il est fort possible que les mêmes frustrations réapparaissent à un moment ou à un autre après l'installation du nouveau système. ( Peut-être que c'est nous et pas eux? )
Étrangler avec amour
En tant qu'architecte, l'un de mes objectifs principaux est d'isoler et de relier le personnel, les processus et le paysage technologique de l'organisation. Je dois veiller à ce que les solutions et leurs composants restent – ou deviennent – indissociables et bien intégrés. Cela peut être un défi avec les applications plus anciennes, en particulier pour les systèmes développés sur mesure; ce qui aurait dû être du code spécifique à l'interface utilisateur s'est mélangé à la logique métier et à d'autres fonctionnalités non spécifiques à l'interface utilisateur. Cela laisse un problème particulier: s’il est difficile de mettre en place un nouveau système et qu’il est difficile de mettre à jour uniquement l’interface utilisateur du système actuel, nous devons alors résoudre le problème de l’expérience utilisateur d’une manière différente. Voyons maintenant comment nous pouvons utiliser nos applications existantes, exposer la logique métier, puis fournir ces services dans une présentation plus moderne
En 2004, Martin Fowler a présenté le motif d’une application d’étrangleur . Ses écrits à ce sujet évoquent la notion de développement de nouveaux composants d’application autour d’une application héritée, analogue à la vigne de figuier étrangleur suspendue à un arbre hôte qui finit par engloutir complètement l’hôte et consomme tous les nutriments environnants, étouffant et détruisant ainsi l’arbre original (application) . Cette approche peut en effet rendre l’application d’origine non pertinente au fil du temps et fournir un moyen plus sûr de mettre hors service le système existant tout en l’enveloppant de nouveaux services sains utilisés par les nouvelles interfaces utilisateur. (Il existe également des études selon lesquelles le figuier étrangleur pourrait réellement aider les arbres hôtes à mieux survivre aux tempêtes tropicales . Placer des «vignes de service» plus récentes et plus robustes autour des applications héritées les aide, ainsi que nos organisations à mieux survivre la tempête de transformation numérique aussi!)
Si l’application existante dispose de services / API existants ou si un accès direct au code ou à la base de données sous-jacente est disponible, les développeurs de logiciels peuvent créer une application / solution de type étrangleur parallèle ne contenant que l’activité nécessaire. logique et l'expose comme un ensemble de services (API). L'exécution de cette initiative pourrait fort bien suivre le cycle de vie d'un projet d'architecture orientée service (SOA) . Les exigences (qui doivent encore probablement être réexaminées, analysées et / ou documentées) sont évidentes et en grande partie précises, car elles sont actuellement en production. L’application d’étrangleur est complètement terminée dès lors que l’on fournit une nouvelle interface utilisateur qui utilise les nouveaux services métier et que l’ancienne application n’est plus nécessaire.
Si vous n’êtes pas en mesure de traiter l’ancien système à l’aide du modèle d’étrangleur, le processus automatisé est automatisé. (RPA) peut offrir une option «deux oiseaux, une pierre». Tout comme le très humain Magicien d'Oz s'exclama: «Ne faites pas attention à cet homme derrière le rideau», les travailleurs de robots ne voient pas d'inconvénient à lire, à taper et à cliquer de manière invisible sur les anciennes applications. Nombre des solutions RPA plus robustes d’aujourd’hui permettent d’appeler une API basée sur SOAP ou REST dans le cadre de leur automatisation. Tout en évaluant les domaines d'automatisation, en réduisant les interactions humaines avec les applications actuelles et en mettant en œuvre RPA, vous pourrez également ouvrir ces systèmes et mettre en oeuvre des événements pour permettre à d'autres expériences de voir plus en temps réel ce qui se passe.
Selon les choix d’implémentation, l’architecture et les dirigeants d’aujourd’hui ont pour mission d’engloutir et d’exposer leurs applications existantes, et non de les extraire et de les remplacer. Il faut moderniser leur infrastructure technologique existante tout en développant de nouvelles expériences numériques, tout en maintenant les opérations quotidiennes. Il s’agit d’un défi qui oblige les organisations à faire très bien deux types de tâches pratiquement au même moment. Trop de «grésillement» et pas assez de «bifteck» mène à des défis de rouge à lèvres sur du cochon alors que trop de biais dans l'autre sens peut conduire à un bon moteur, mais un corps, des roues et une peinture qui laisse les clients ne sont pas impressionnés et ne déplacent pas l'aiguille. Voyons comment nous pouvons aider nos organisations à maintenir le véhicule de l'entreprise en marche tout en créant un nouveau moteur.
Bimodal pour une exécution en chevauchement
Des priorités concurrentes paralysent les effectifs; ils forcent les employés et les équipes à poser des questions telles que: «Est-ce que je banderai le système actuel pour éteindre cet incendie opérationnel ou développer cette pile de fonctionnalités pour la nouvelle plate-forme?». Je pense que nous savons tous quel est le parti pris dans ce type de situation. Bien que la notion d'exécuter des efforts technologiques différemment selon le type de travail requis existe depuis un moment, la philosophie de la technologie à deux vitesses de Gartner a reçu de fortes critiques depuis qu'ils ont lancé la phase “Informatique bimodale” en 2014. Cependant, je pense que certaines des implémentations de bimodal peuvent être le problème plutôt que la pratique elle-même.
Premièrement, l'architecture d'entreprise est indispensable au succès de l'exécution bimodale. Nos organisations ont besoin d’un centre de gravité puissant pour que les efforts du «mode un» (prudent, plus sûr, informatique ou en back-office, à la manière d’une cascade) ne soient pas contraires au «mode deux» (rapide, plus inconnu, face à la clientèle, efforts inspirés par Agile). Les organisations doivent veiller à ce que leurs feuilles de route s’adaptent à tous les travaux relatifs au mode 1 qui peuvent être une condition préalable à la mise en œuvre des efforts du mode deux. Elles doivent également avoir un plan en place pour opérationnaliser pleinement et mûrir les efforts du mode deux, éventuellement en glissant certains d’entre eux dans une plus grande traitement de mode un.
Ensuite, nous devrions aligner les capacités, les fonctions et les services commerciaux sur les deux modes, et non sur les applications ou les systèmes sous-jacents. Les systèmes peuvent s’aligner individuellement avec les concepts structurels de l’entreprise, mais au fur et à mesure que les plates-formes continuent à se développer dans et autour de nos organisations, nous verrons de plus en plus de domaines dans lesquels le même système facilite plusieurs fonctionnalités de l’entreprise. Les systèmes de gestion de la relation client, par exemple, peuvent gérer l'automatisation de la force de vente comme leur principale fonctionnalité, mais ils peuvent également gérer la qualification des prospects, la gestion des processus métier, l'analyse des données client, etc.
Enfin, notre réflexion doit évoluer de l'informatique bimodale à la entreprise bimodale . Nos entreprises dépendent de la technologie et ont probablement besoin de fonctionner à deux vitesses pour prendre en charge les activités «héritées» actuelles ainsi que les nouvelles opérations natives numériques. L'innovation et le maintien de la lumière sont des éléments prioritaires, nous devons donc les appliquer tous les deux.
Agissez à votre avantage
Tout comme dans l'entreprise, le rôle de l'architecte de l'entreprise doit également être transformé. Nous devons devenir des architectes de l'écosystème. Premièrement, les téléphones, puis les médias sociaux, démontrent l’effet réseau – et cela ne fait que s’accélérer et se produire en temps réel sur de nombreux autres canaux (IoT, n'importe qui?). Fini l’époque où il était possible de rivaliser avec la concurrence tout en restant dans ses quatre murs d’organisation. En fait, la définition même de la concurrence devrait devenir beaucoup plus conditionnelle en cette ère numérique. Vous avez des concurrents aujourd'hui, mais le chemin que vous empruntez à cette intersection numérique peut redéfinir les relations futures avec eux en tant qu '«acquéreur éventuel» ou «partenaire occasionnel». Ce que les organisations en place craignent le plus – le déplacement (ou l'élimination) ) peut être évité s’ils exploitent leur avantage historique: évaluer leur inventaire technologique (et leurs compétences), ouvrir et connecter des systèmes existants et lancer de nouvelles expériences centrées sur le client. Vous avez l'avantage de gaspiller ou de saisir.
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