Les organisations informatiques efficaces reposent sur ces fondements : une intégration bien définie, conçue et mise en œuvre avec l'entreprise ; processus sophistiqué et surveillance des pratiques ; et une architecture technique robuste à jour technique.
Mais sans les bonnes personnes, orientées dans la bonne direction, vos efforts informatiques seront vains, non peu importe la qualité de ceux-ci dans la documentation. Le succès d'un DSI, c'est-à-dire, dépend davantage de la performance humaine que de tous les autres facteurs combinés.
La question n'est pas non plus de savoir si les individus de votre service informatique sont performants. Il s'agit des facteurs sous le contrôle ou l'influence du DSI qui favorisent une bonne performance des employés s'ils sont bien gérés, ou l'inhibent s'ils sont mal gérés.
Les DSI ont trois outils à leur disposition pour encourager les employés à donner le meilleur d'eux-mêmes : la rémunération, la structure organisationnelle, et direction. L'un d'entre eux fonctionne même de manière fiable.
Rémunération
Laissons cela de côté : payer les gens plus n'entraînera pas de meilleures performances.
Imaginez que vous interviewez un analyste d'assurance qualité logicielle. Dans l'entretien, vous demandez : « De quoi auriez-vous besoin de ma part pour minimiser le nombre de défauts à chaque étape de notre cycle de vie de développement logiciel ? »
Réponse du demandeur : « 125 000 ».
« Je vous demande pardon ? » vous dites, perplexe.
« Si vous me payez 125 000 $, je minimiserai le nombre de défauts », explique le demandeur. "Pour 100 000 $, je vais garder le nombre petit. 75 000 $ vous achètent un logiciel qui ne fera pas planter votre environnement de production. »
Vous n'embaucheriez pas un candidat qui rattache la performance promise au montant que vous lui payez. L'efficacité des employés ne peut pas être obtenue par la corruption. Et pourtant, de nombreux managers pensent pouvoir utiliser efficacement la rémunération comme incitation à la performance. Ils ont tort. Payer trop peu peut être une puissante dissuasion, mais c'est une autre affaire.
La compensation est une terrible incitation, en raison du phénomène que les éthologues appellent « accoutumance ». L'accoutumance, c'est s'habituer à quelque chose, de sorte que son impact diminue avec la répétition.
Donnez à quelqu'un une augmentation ou un bonus aujourd'hui, et à partir de maintenant, en obtenir une autre est attendu. La rémunération supplémentaire cesse d'être une incitation et devient à la place un droit qui, si elle ne se manifeste pas la prochaine fois, devient un élément dissuasif.
la bouche l'est.
La rémunération, c'est-à-dire la voix la plus forte de l'entreprise pour exprimer clairement ses valeurs.
Dans le contexte de la performance humaine, la rémunération se divise en trois catégories : la rémunération de base, les primes ponctuelles et la prime annuelle.[19659003]Rémunération de base : Réglez ce paramètre afin qu'aucun employé ne soit incité financièrement à partir pour des pâturages plus verts. Les augmentations annuelles, en conséquence, indiquent combien vous pensez que chaque employé vaut plus sur le marché du travail aujourd'hui qu'il y a un an.
Ne modifiez pas la rémunération de base en fonction des performances d'un employé au cours de l'année écoulée. Cela ferait une augmentation d'une rente, que vous paieriez à l'avenir, que l'employé continue ou non à travailler. valeur pour l'organisation au cours de la dernière année.
La prime annuelle est une voix très forte. Il explique clairement ce qui constitue une performance exceptionnelle et dans quelle mesure un employé l'a démontré au cours de la dernière année. C'est fort parce que vous pouvez, en chiffres ronds, atteindre le seuil de rentabilité financière si le bonus annuel d'un employé est trois fois plus important que son augmentation annuelle le serait si vous l'utilisiez pour récompenser les performances. Cela fonctionne parce que contrairement à une augmentation de la rémunération de base, le bonus annuel n'est pas une rente.
Les employés doivent tout recommencer l'année prochaine.
Bonus ponctuel : Lorsqu'un employé fait quelque chose. c'est clairement au-dessus et au-delà de la norme, un bonus spot est de mise. Mais ne leur donnez pas l'argent en récompense. Ne leur donnez pas non plus d'argent pour inciter tout le monde à aller au-delà. Cela déclenchera le piège de l'accoutumance.
Non, du point de vue de la voix la plus forte, les bonus ponctuels gérés correctement délivrent un message simple et sincère : « Merci ! »
C'est un bon message à livrer.
À la fin. de tout, ce qui est le plus important dans la façon dont vous gérez la rémunération, c'est que les employés la perçoivent comme étant juste. L'équité ne les amènera pas à travailler plus dur et avec plus de dévouement, mais l'injustice perçue les dissuadera certainement.
Structure
« Ce doit être avril », a observé un ami. « L'informatique se réorganise à nouveau. »
Les réorganisations améliorent rarement les performances d'une organisation. Bien au contraire, ils l'altèrent. Ils sont populaires parce qu'ils gagnent du temps lorsque l'équipe de direction remet en question les performances informatiques tout en évitant les risques associés à un changement profond et fondamental.
Une réorganisation est un exemple du syndrome de réarrangement des chaises longues du Titanic. Il maintient les mêmes groupes de travail en place et les rend responsables du même travail, en ne modifiant que les groupes de travail qui relèvent de quels gestionnaires.
En ce qui concerne la façon dont le travail est effectué, rien ne change. Pendant ce temps, les employés et les gestionnaires qui savaient travailler ensemble ne travaillent plus ensemble.
L'avantage le plus fréquemment invoqué de la réorganisation est qu'elle peut réduire la hauteur des obstacles à la prise de décisions et au travail en réduisant la « distance organisationnelle » entre groupes qui doivent travailler ensemble. Mais l'avantage est temporaire, car les réorganisations élèvent autant de barrières qu'elles abaissent.
Souvent, le but d'une réorganisation informatique est d'« aplatir l'organisation » – de réduire le nombre de couches séparant le DSI des personnes qui font le travail. vrai travail. Moins de niveaux de gestion signifie que moins de ce que le personnel sait que le DSI a besoin de savoir est filtré.
L'aplatissement peut fonctionner et fonctionne. Mais ce n'est pas une bénédiction sans mélange. Pour chaque couche qui est éliminée, le responsable de la couche suivante a beaucoup plus de rapports directs et a donc beaucoup moins de temps en tête-à-tête à passer avec l'un d'entre eux.
Lorsque l'objectif est d'améliorer le DSI. capacité de savoir ce qui se passe réellement dans l'organisation informatique, il existe d'autres outils de meilleure qualité à leur disposition – des outils comme « sauter les déjeuners », des sondages anonymes auprès des employés, des politiques de porte ouverte, ainsi que des mesures et des rapports sur les performances – qui sont beaucoup moins perturbateurs, et fournissent généralement des informations de meilleure qualité et plus non filtrées.
Changer la structure organisationnelle répare rarement tout ce qui est cassé, mais cela a beaucoup de potentiel pour casser ce qui est actuellement corrigé.
Leadership
Le mot "leadership" a une mystique à ce. Il est enveloppé dans les biographies de grandes figures historiques, aggravé par notre expérience des présences charismatiques dans nos vies, et encore plus obscurci par la citation occasionnelle du gourou de la gestion.
Ensuite, il y a l'affirmation décourageante selon laquelle « vous ne pouvez pas apprendre aux gens à être les grands chefs." Ce truisme est une excuse qui obscurcit la perspective la plus utile : bien qu'être un grand leader soit hors de portée de la plupart des gens, devenir un meilleur leader dépend de compétences entièrement acquises.
Mais cela commence par comprendre ce qu'est le leadership – sa définition. Le leadership est l'art d'amener les autres à suivre. S'ils font cela, alors vous êtes en tête ; sinon, vous ne l'êtes pas.
Ailleurs, j'ai énuméré les « huit tâches du leadership » (Leading IT : le travail le plus difficile du monde) – des techniques spécifiques que tout le monde peut apprendre qui peut faire d'eux de meilleurs leaders. Du point de vue de l'amélioration des performances de l'organisation informatique que vous dirigez, le plus important est de reconnaître le fait le plus important d'un leadership efficace : que les leaders efficaces ne font rien. Ils construisent des organisations qui font avancer les choses.
Les meilleures organisations, c'est-à-dire qui suivent de devant. convient qu'il est important d'aller dans cette direction, comprend le ou les rôles qu'ils doivent jouer pour faire avancer l'organisation et s'engage à jouer ce rôle.
Les meilleurs leaders encouragent également tous les membres de leur organisation à se considérer comme des leaders, peu importe de leur titre, en offrant un leadership à ceux qui les entourent afin qu'ils sachent également où se trouve « devant », en comprenant et en s'engageant dans leur rôle pour y parvenir.
Et en conclusion
Tout ce que vous devez faire pour améliorer la performance humaine prend du temps — du temps que vous n'avez probablement pas. Corrigez d'abord ce problème.
Analysez votre calendrier. Comptez le nombre d'heures que vous passez en réunions et à entreprendre des tâches que quelqu'un d'autre y a confiées, par rapport à la quantité de temps que vous consacrez à vous-même. Si vous ne consacrez pas au moins quatre heures par semaine à des activités autogérées, vous avez peu de chances d'améliorer la dimension de la performance humaine de votre organisation.
Ainsi, la première étape pour améliorer votre organisation consiste à prendre le contrôle de votre calendrier. Ce sera difficile, car la plupart d'entre nous, la plupart du temps, passons plus de temps à travailler sur ce qui est urgent que sur ce qui est le plus important, en comptant sur les autres pour nous faire savoir ce qui est urgent. ne sera pas le plus urgent.
Mais pour diriger une organisation informatique hautement efficace, rien n'est plus important.
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