La transformation de précision commence avec un objectif grand angle

Chris Boyd est co-auteur de cet article.

Les entreprises doivent aujourd'hui se transformer pour développer de nouvelles capacités numériques qui leur permettront de répondre aux préférences changeantes des clients, d'augmenter leurs revenus récurrents ou de devenir une organisation AI-first . Tous ces scénarios nécessitent des efforts coordonnés qui traversent les unités commerciales et les fonctions, de la stratégie produit à l'architecture technologique et tout ce qui se trouve entre les deux.

La planification de ces transformations nécessite de comprendre les changements nécessaires dans ces fonctions, un processus qui aboutit généralement à une liste écrasante de livrables avec une étiquette de prix qui fait rougir même les cadres les plus chevronnés.

Lorsqu'ils s'attaquent à des transformations complexes à grande échelle, nous conseillons aux dirigeants de planifier avec un objectif grand angle et d'exécuter avec précision. Planifier avec un objectif grand angle signifie réfléchir aux changements dans plusieurs dimensions pour garantir la cohésion des mouvements de mise sur le marché et des déploiements de nouvelles capacités. Exécuter avec précision signifie concentrer la hiérarchisation et l'exécution du portefeuille sur la fourniture de capacités qui créent à la fois une valeur immédiate et jettent les bases de futures initiatives.

Si vous faites partie des 39% des DSI qui revendiquent une transformation commerciale et numérique comme priorité absolue aux yeux du PDG, considérez ces 5 étapes pour vous aider à saisir les besoins de transformation globale et à exécuter avec précision.

Identifiez le catalyseur du changement

La ​​transformation numérique doit avoir un lien avec les objectifs commerciaux. Le plus précis, mieux c'est. Un client de technologie B2B mondial, par exemple, s'est fixé comme objectif d'augmenter les revenus d'abonnement à un pourcentage du revenu total sur cinq ans. Un client logiciel à croissance rapide, quant à lui, a ciblé la création de capacités fondamentales clés dans le domaine des ressources humaines et des finances pour permettre une mise à l'échelle en prévision d'une introduction en bourse. Quel que soit le moteur de votre entreprise, soyez réfléchi sur vos principaux objectifs et passez du temps à l'avance pour obtenir l'adhésion des principaux dirigeants.

Réalisez la transformation avec un objectif grand angle

En photographie, un objectif grand angle peut être utilisé pour rendre les objets de premier plan plus proéminents et plus frappants tout en capturant de vastes arrière-plans. Nous constatons que la plupart des initiatives de transformation d'entreprise ne parviennent pas à saisir la vue d'ensemble – dépendances en amont et en aval – ce qui entraîne des mouvements de commercialisation fragmentés. Par exemple, une entreprise technologique qui développe un produit innovant sans les capacités correspondantes de lead-to-cash, d'exécution et de réussite client peut ne pas atteindre ses objectifs de croissance pour des raisons autres que le produit lui-même.

Pour étendre votre transformation avec un grand angle et combler le fossé de la stratégie à l’exécution, pensez à vos objectifs dans le contexte des dimensions suivantes:

• Business model . Évaluez si votre transformation changera fondamentalement votre proposition de valeur client (pourquoi les clients achètent) et votre formule de profit (comment vous réalisez un profit). Une entreprise qui passe à un modèle d'abonnement, par exemple, mesurera le succès financier différemment d'un modèle d'achat ponctuel. Si un changement fondamental est nécessaire, une refonte importante des systèmes de gestion d'entreprise et des mécanismes de reporting sera probablement nécessaire. Si vous avez besoin de partenariats sous la forme d'accords de co-vente ou de coentreprises, de nouvelles politiques et procédures peuvent être nécessaires pour régir des éléments tels que les commissions de vente ou les approbations de prix.
• Product . Si vous êtes responsable d'un objectif de croissance du chiffre d'affaires, ne présumez pas qu'il existe une estimation ascendante qui précise comment et quand cet objectif sera atteint. Au lieu de cela, définissez un plan de croissance réaliste et faites l'inventaire des dépendances nécessaires pour atteindre cette croissance (par exemple, développement de fonctionnalités, nouvelles versions de produits, processus en amont ou en aval). Si vous travaillez sur une fonctionnalité qui complète un produit existant, comme une capacité à capturer et à contextualiser les données de télémétrie du produit, vous aurez besoin d'une intégration étroite avec la feuille de route du produit, et peut-être des modifications au produit lui-même. Si vous êtes en aval du produit, améliorant peut-être les capacités de configuration-prix-devis (CPQ), investissez dans la compréhension des feuilles de route du produit pour apporter vos améliorations en même temps que les jalons du produit.
• Expérience client . Les clients peuvent interagir avec vous sur des propriétés numériques telles que votre site Web et votre portail client, via un engagement direct avec les responsables des ventes et via des partenaires. Pour chaque canal, considérez ce qui doit changer pour chaque phase du parcours client, de la découverte à l'achat, à l'adoption et au renouvellement.
• Processus métier de base . Considérez les processus et les systèmes qui sous-tendent l'expérience client et employé. Il y a rarement des changements de produit ou d'expérience client qui ne correspondent pas à des changements dans les processus et systèmes CRM, CPQ, contrats et facturation, ou d'exécution. L'ajout de chatbots pour prendre en charge la vente guidée ou l'exécution de la facturation au compteur, par exemple, nécessitera des changements majeurs dans vos systèmes CRM, CPQ et de facturation. Si vous dirigez une transformation des finances ou des ressources humaines pour des capacités internes (par exemple, en travaillant avec Phil Mickelson pour mettre en œuvre Workday), la plupart de votre travail vivra ici, et la clé du succès est la gestion du changement; à la fois les changements apportés aux systèmes eux-mêmes et aux processus et au capital humain qui les font fonctionner.
• Technologie et architecture . Considérez ceci comme la dimension où la magie numérique se produit. De la mise au point de votre infrastructure cloud pour fournir un stockage et un calcul élastiques; fournir une plate-forme de données qui vous permet d'ingérer, de contextualiser et de sortir des données de toute l'entreprise pour rendre les processus et les expériences plus intelligents; ou en créant la couche d'intégration qui vous permet d'exploiter la puissance des interfaces de programmation d'applications (API) réutilisables et modulaires pour permettre le développement rapide des applications d'IA dans toute l'entreprise. Le travail dans cette dimension peut souvent entraîner des prix élevés, des délais de mise en œuvre pluriannuels et sembler éloigné des cas d'utilisation brillants destinés aux clients. Cependant, s'il est négligé, il devient souvent le facteur limitant de l'agilité, de l'évolutivité et du positionnement concurrentiel de votre organisation. Poussez sans relâche pour obtenir des financements dans ce domaine pour vous assurer de renforcer votre fondation numérique pour soutenir les stratégies immédiates et à long terme.

Alignez un sponsor et un responsable d'exécution avec chaque dimension. Les cadres supérieurs qui relèvent directement du PDG sont les mieux adaptés pour les rôles de parrainage, car ils ont un contexte stratégique et le positionnement pour conduire les décisions de priorisation et de financement. Les responsables de l'exécution sont généralement à un ou deux niveaux en dessous des sponsors et dirigent le cadrage, la planification des ressources et la supervision de l'exécution une fois la transformation en cours.

Regroupez, hiérarchisez et ordonnez le travail

Après avoir rassemblé une évaluation grand angle de vos besoins de transformation, regroupez le travail lié en capacités qui représentent ce que l'organisation sera en mesure de faire une fois le travail terminé. Par exemple, une capacité peut être de fournir une expérience de vente guidée dynamique sur un portail de commerce électronique. C'est l'aboutissement de plusieurs tâches interdépendantes: modifier le portail de commerce électronique pour fournir l'interface utilisateur appropriée, développer de nouveaux algorithmes pour développer des suggestions de produits personnalisées basées sur un comportement d'achat des clients similaire et créer de nouvelles intégrations pour faciliter le flux de données, entre autres tâches. [19659003] Donnez la priorité au travail en fonction de la valeur qu'il apportera dans le contexte de vos objectifs déclarés. Si votre objectif est d'étendre la pénétration du marché en améliorant les capacités numériques, par exemple, une capacité qui supprime la nécessité pour les clients d'interagir avec les humains pendant les processus d'achat peut être l'une des plus importantes.

Lorsque vous établissez des priorités, ne l'oubliez pas. investissements fondamentaux. Ils peuvent ne pas livrer de victoires à court terme, mais seront essentiels pour l'échelle et l'agilité à long terme. Par exemple, une organisation avec un paysage de données cloisonné peut donner la priorité à l'investissement dans un entrepôt de données à l'échelle de l'entreprise pour briser les silos de données et passer à une vue à 360 degrés du client. Bien que des capacités alternatives puissent présenter plus de valeur à court terme, la suppression des barrières créées par un environnement de données en silo peut améliorer le positionnement concurrentiel à long terme.

Une fois que le travail est priorisé, séquencez-le en fonction des priorités établies et des dépendances d'exécution inhérentes. Nous recommandons de créer une feuille de route intégrée avec des couloirs de natation pour représenter chaque dimension de la transformation et de créer des jalons le long du continuum pour représenter les capacités qui seront établies en raison des efforts de travail multidimensionnels. Prévoyez initialement un horizon d'exécution d'un an avec des livrables trimestriels identifiés pour assurer une chaîne de valeur continue.

Encadrez trois scénarios d'investissement

La ​​feuille de route intégrée développée pendant la phase de priorisation et de séquençage représente le scénario «tout faire» ou, en le langage des finances, l’affaire taureau. Il comprend l'ensemble de travail holistique qui vous permettra d'atteindre l'objectif déclaré dans les plus brefs délais. Cette option est généralement la plus coûteuse et peut être choisie par la direction si le travail est considéré comme la priorité la plus élevée par rapport aux autres alternatives. Cependant, étant donné l'environnement économique incertain et les multiples initiatives en concurrence pour des dollars limités, l'élaboration de scénarios d'investissement moins coûteux peut s'avérer utile.

Le deuxième cas est le cas de base. Environ la moitié du coût du cas de taureau, il représente le financement des éléments les plus prioritaires dans l'ensemble holistique du travail. Travailler en étroite collaboration avec les sponsors et les responsables de l'exécution de chaque dimension de la transformation pour déterminer ce qui se situe au-dessus et en dessous de la ligne d'investissement pour ce scénario.

Le dernier cas est le scénario «ne rien faire», ou le cas de l'ours. Il représente ce qui peut être accompli sans financement supplémentaire, mais plutôt en travaillant sur des tâches de transformation au détriment d'autres initiatives en cours.

Encadrez ces trois scénarios – taureau, base et ours – côte à côte sur une seule page pour votre pilotage Comité. Articuler le coût, la probabilité d'atteindre les objectifs cibles (risque) et les compromis inhérents à chaque scénario.

Exécuter avec précision

Une fois le financement assuré et les attentes gérées, commencez à exécuter les livrables prévus pour le premier trimestre. Rencontrez vos homologues de la direction une fois par mois pour mesurer les progrès par rapport aux livrables trimestriels convenus, examinez les indicateurs clés de performance commerciaux ciblés et discutez des forces organisationnelles et du marché qui pourraient conduire à des révisions du plan. Au minimum, revoyez la feuille de route annuelle sur une base trimestrielle pour vous assurer que les livrables présentés au début sont toujours les plus précieux, ou s'il existe des investissements alternatifs qui ont franchi la ligne d'arrivée en raison de la dynamique organisationnelle ou du marché. Avant de vous en rendre compte, il sera temps de commencer à planifier l'année prochaine. À cette fin, n'oubliez pas d'allouer des ressources pour prendre en charge l'exécution parallèle et la planification pour l'année suivante.