La plupart des entreprises ont une vision à long terme et des objectifs stratégiques fondamentaux. Mais beaucoup peinent à en faire une réalité. Le problème survient souvent parce que les objectifs stratégiques sont si primordiaux et distants qu’ils ne sont pas focalisés de manière cohérente dans la direction quotidienne.
Des problèmes culturels plus profonds sous-tendent généralement le problème. Souvent, il n’y a pas de lien clair entre les personnes travaillant sur des projets importants et les résultats commerciaux visés. Les gens peuvent travailler sur des projets technologiques pour améliorer les fonctionnalités du site Web ou automatiser les processus, mais n’ont aucune idée des objectifs ultimes que ces tâches sont conçues pour alimenter, comme l’obtention d’un pourcentage spécifique d’augmentation de la conversion ou de la fidélisation de la clientèle.
Il y a un meilleur moyen. Lorsque les gens comprennent clairement ce vers quoi ils travaillent et pourquoi, c’est très motivant. Cela change leur façon d’aborder leur travail. Ils essaieront différentes manières d’atteindre les mêmes objectifs et deviendront beaucoup plus innovants.
L’approche réussie implique utiliser l’empirisme, la reconnaissance que les connaissances proviennent de preuves et d’expériences de première main. Cette approche implique que le personnel note exactement ce qui se passe à différentes étapes d’un projet et compare régulièrement ses progrès aux objectifs ultimes.
C’est aussi créer objectifs intermédiaires et de sprint dans les cibles plus larges. Des objectifs intermédiaires sont fixés en cours de route, essentiels à la réussite globale. Les objectifs de sprint sont les petites réalisations spécifiques qui font avancer les équipes vers les objectifs intermédiaires.
Pour utiliser un exemple humain: imaginez que je pèse 120 kg et que je veuille perdre 40 kg en un an. Au cours de l’année, il serait facile de perdre de vue la progression constante vers cet objectif. Donc, je diviserais mon objectif principal de perdre 40 kg en un an en cibles intermédiaires de perdre 3,5 kg par mois. Mais la réalisation de ces objectifs intermédiaires repose sur petits objectifs de sprintcomme faire un plan de repas hebdomadaire, rejoindre une salle de sport, utiliser le tapis roulant deux fois par semaine et faire du vélo pour aller travailler deux jours par semaine.
Fondamentalement, avec ces objectifs de sprint et intermédiaires, il y a une réalisation, une mesure et une responsabilité régulières. Ils permettent une correction de trajectoire précoce. Ils sont axés sur les résultats et ciblés, plutôt que d’être simplement une tâche que l’équipe doit accomplir, et peuvent être mesurés par rapport à l’objectif stratégique, pour rendre ses progrès transparents.
Dans les affaires: Une société de réservation hôtelière pourrait viser une automatisation complète dans deux ans, en remplaçant les réservations coûteuses par téléphone ou en personne. Son objectif intermédiaire, en un an, pourrait être d’avoir automatisé 50% des processus. Ses objectifs de sprint seraient alors d’interroger les clients pour comprendre leurs exigences en matière de réservation automatisée, de créer des formulaires plus simples et plus courts, d’améliorer la mise en page du site Web, puis d’introduire un chatbot qui aide les clients à terminer le processus de réservation. Les résultats des objectifs de sprint seraient également mesurés en continu, pour vérifier les progrès réalisés et s’il est nécessaire de s’adapter.
Nous avons fait ce voyage à GfK, dans le but d’améliorer encore la mesure, la transparence et l’adaptabilité de nos projets. Pour maximiser notre efficacité dans la réalisation de cet objectif, nous avons divisé les changements requis en objectifs intermédiaires, avec de nombreux objectifs de sprint entre les deux.
Tous les deux mois, nous avons une réunion de revue avec toutes les équipes produit, pour inspecter et adapter. Nous examinons la tâche globale et mesurons par rapport à elle ce qui a changé. Si nous n’atteignons pas nos objectifs ou devons adapter les objectifs, cet examen régulier nous donne une flexibilité immédiate pour changer de cap. L’accent que nous mettons sur les changements fondés sur des données probantes et la responsabilité transparente signifie que nous assistons à une amélioration spectaculaire de notre capacité à atteindre avec succès des objectifs plus importants.
Pour l’avenir, ce qui m’excite le plus, c’est la capacité de continuer à expérimenter dans ma propre répartition des projets et celle de mes équipes pour atteindre des objectifs ultimes. Cette façon de travailler identifie chacun comme faisant directement partie de la situation dans son ensemble et précise la contribution qu’il doit apporter. En décomposant un objectif stratégique en objectifs plus petits comme les objectifs intermédiaires et de sprint, en les concentrant sur les résultats, en les mesurant en continu et en adaptant la direction vers l’objectif ultime, nous obtenons le résultat souhaité. Pour résumer : cela peut prendre plus de temps pour atteindre le résultat souhaité, mais le résultat final sera celui souhaité.
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