Lorsque Lisa Davis a rejoint Blue Shield of California en février 2020, elle ne pensait pas immédiatement à la transformation numérique; elle s’efforçait de transférer les 6 800 employés de l’entreprise – dont la majorité n’avaient jamais travaillé à distance – dans un environnement de travail éloigné. Mais une fois qu'elle et son équipe ont accompli cet exploit de force, elle était prête à se concentrer sur l'avenir.
«Un aspect positif de la pandémie est qu'elle a mis au premier plan l'importance de la technologie numérique, des données et des analyses dans transformer notre système de santé », dit-elle. «Chez Blue Shield of California, nous voyons un besoin urgent de créer un écosystème de santé numérique aux États-Unis. Le moment est venu.»
Davis et ses collègues appellent cette transformation «Health Reimagined», qui comporte trois volets: la santé holistique, qui aborde tous les principaux moteurs de la santé, notamment sociaux, environnementaux, cliniques, génétiques et comportementaux; des soins personnalisés, une stratégie axée sur les données, fondée sur des preuves et centrée sur le patient qui récompense les médecins pour des résultats de meilleure qualité; et le support high-tech et high-touch, qui utilise la technologie pour éliminer les inefficacités dans la prestation de soins sûrs et efficaces.
Les données sont la clé
«Les données sont au cœur de Health Reimagined», déclare Davis. «Si nous voulons transformer un système de santé brisé en soins de bout en bout, nous devons comprendre tous les facteurs qui ont un impact sur la santé d'un patient.»
Pour relever le défi d'une approche holistique, personnalisée et de haut niveau. toucher l'expérience du patient, Davis et son équipe ont développé le concept d'un cube d'expérience. «Imaginez un scénario dans lequel le membre, le fournisseur et le payeur ont l'interopérabilité et la transparence des données, de sorte qu'ils regardent tous à travers la même vitre pour améliorer la santé et améliorer l'expérience des autres fournisseurs et membres», dit-elle. [19659002] À titre d'exemple, Davis cite le règlement des réclamations en temps réel, où au lieu d'un processus fragmenté de préautorisations et de relevés de prestations envoyés par la poste, la réclamation est réglée au moment où le patient quitte le cabinet du médecin. «Cela devrait être aussi simple que de partir à l'épicerie», dit-elle. «Mais nous ne pouvons pas concrétiser cette vision dans un environnement sur site. Nous devons être dans le cloud. »
Créer de grands changements
En plus de passer à une architecture axée sur le cloud, Davis et son équipe sont passés à un nouveau modèle d'exploitation informatique.
En 2012, presque tout le service informatique de Blue Shield of California a été externalisé. Depuis lors, l'équipe a ramené l'informatique à l'intérieur, mais «nous étions toujours considérés comme un fournisseur de services informatiques traditionnel, avec une structure traditionnelle de planification-livraison-exécution. Nous avions peu de confiance de la part de l'entreprise », déclare Davis. «Nous n'étions pas positionnés pour un futur état de santé numérique, nous devions donc faire pivoter le modèle organisationnel. Nous devions créer de grands changements », ajoute-t-elle.
Davis a conduit de grands changements en définissant un modèle de portefeuille de produits, avec sept portefeuilles alignés sur des fonctions et des secteurs d'activité clés: Medi-Cal, qualité et abordabilité des soins de santé (HCQA), opérations , marchés commerciaux, marchés de consommation, marketing / numérique / service à la clientèle et services aux entreprises. Chaque portefeuille a un responsable informatique et commercial qui est pair et qui dirige une équipe d'architectes d'entreprise, d'architectes de solutions et de responsables de la livraison et de la sécurité. Des experts en données et en analytique font également partie des portefeuilles. Tous les responsables du portefeuille informatique relèvent du responsable des applications de Davis, et les responsables du portefeuille métier relèvent des dirigeants des secteurs d'activité et des fonctions commerciales.
«En tant qu'entreprise, nous étions très axés sur les projets», explique Davis. «En passant à ce nouveau modèle, nous avons recadré nos applications en tant que produits appartenant à un portefeuille, tous gérés par une équipe de gestionnaires de portefeuille métier et informatique.»
Instaurer la confiance avec les partenaires commerciaux
Davis rapporte qu'elle Les partenaires commerciaux adorent le nouveau modèle car ils bénéficient désormais du soutien d'équipes informatiques dotées d'un meilleur sens des affaires. À l'inverse, les partenaires commerciaux de l'informatique ont une meilleure compréhension des défis et des opportunités de l'automatisation. «Au niveau le plus fondamental, nous créons la confiance entre l'informatique et l'entreprise. Ce n'est pas seulement un changement sismique pour l'informatique; il s'agit d'un changement radical dans la façon dont nos partenaires commerciaux travaillent avec nous », déclare Davis.
L'intégration avec l'équipe de données et d'analyse est essentielle au succès du modèle de portefeuille. «De nombreuses entreprises ont du mal à savoir où placer les données et les analyses», déclare Davis. «Chez Blue Shield of California, nous l'avons transféré dans l'informatique, car les décisions concernant les données dépendent de l'architecture et des plates-formes. L'intégration entre les données et la technologie doit être très étroite. »
Davis et son équipe ont également introduit le développement agile dans l'organisation plus large. «Nous ne pouvons pas créer un système de santé numérique avec des méthodes en cascade», déclare Davis, qui a introduit l'agilité de deux manières: de haut en bas, en changeant la mentalité des dirigeants, et de bas en haut, en intégrant scrum masters dans chaque portefeuille. «Mon équipe demande maintenant:« Quels produits sont les meilleurs candidats pour passer à une méthodologie agile? »Nous savons que ce n’est pas une solution universelle.»
Davis estime que l’organisation est à environ 75% le voyage vers le nouveau modèle opérationnel de portefeuille, mais elle voit déjà des résultats positifs. «Dans notre modèle basé sur des projets, les demandes de solutions étaient déconnectées, chaque unité commerciale menant sa propre stratégie numérique», déclare Davis. «Le modèle de portefeuille supprime les silos et nous permet de mieux prioriser. Il favorise un dialogue continu entre le service informatique et le reste de l’entreprise, et change la conversation de la réponse aux demandes à la hiérarchisation des produits à mettre sur le marché. le nouveau modèle, puisque les rôles de chef de portefeuille offrent une nouvelle opportunité de croissance pour les nouveaux venus, tant dans l'informatique que dans l'ensemble de l'entreprise. «Le chef de portefeuille doit avoir un état d'esprit collaboratif et d'excellentes compétences en communication», dit-elle. «Ils doivent comprendre la technologie, les moteurs commerciaux, les processus et nos clients et être prêts à retrousser leurs manches et à résoudre les problèmes.» Chaque entreprise s'appuyant de plus en plus sur les technologies numériques, cet ensemble de compétences combinées ne fera que devenir de plus en plus demandé. Le modèle de portefeuille fournit un véhicule pour développer cet ensemble de compétences critiques en interne.
Davis offre des conseils aux DSI qui envisagent de passer à un modèle d'exploitation informatique de portefeuille: «Commencez par une vision organisationnelle, qui pour Blue Shield of California est« Health Reimagined », Puis établissez des objectifs pour que vos équipes informatiques et de données s'alignent sur cette vision», dit-elle. «Mais vous ne pouvez pas faire cela dans le vide; cela doit se produire dans toute l'entreprise, car tous les objectifs doivent être liés; ils doivent tous évoluer vers une vision commune. N'oubliez pas qu'il ne s'agit pas d'une transformation informatique; c'est une transformation de toute l'entreprise. »
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