La recherche montre que la microgestion peut avoir des coûts importants. La sous-gestion peut également être préjudiciable.
6 min de lecture
Les opinions exprimées par les contributeurs de Entrepreneur sont les leurs.
Récemment, j'écoutais une interview en podcast mettant en vedette Seth Myers. Avant son entrée dans la célébrité de la télévision tard dans la nuit, Myers était un membre de la distribution de Saturday Night Live.
Selon Myers, l'environnement de SNL était rempli d'anxiété, et pas seulement de peur de la scène. Le producteur Lorne Michaels était connu pour donner rarement des commentaires. Myers a expliqué que les membres de la distribution n'avaient aucune idée si leurs contrats seraient renouvelés à la fin de chaque saison. Sans commentaires, à part les applaudissements du public, personne ne savait où ils en étaient ni comment ils se comportaient.
Cela m'a fait penser à différents types de managers. Le style mains-libres, ou «sous-gestion», peut faire une excellente télévision, mais il ne favorise pas une grande culture d'entreprise. L'autre extrême non plus: la microgestion.
Connexes: Devenez un meilleur leader: apprenez à déléguer au lieu de la microgestion
Il y a quelques années, l'auteur de «l'essentialisme» Greg McKeown a collecté des données auprès de 1 000 managers de 100 grandes entreprises, dont Apple, Cisco, Microsoft, Intel, HP et IBM. La moitié des participants ont décrit leurs gestionnaires les plus dysfonctionnels comme des «microgestionnaires« gentils mais faibles »- des sous-gestionnaires classiques.
L'autre moitié a décrit leur pire patron comme des microgestionnaires contrôlants, sur-impliqués et tyranniques. Vous les connaissez: les patrons qui planent sur votre épaule et vous disent quoi faire et comment le faire. Ce style peut sembler plus utile, mais il peut être tout aussi inefficace.
En tant que PDG de ma propre entreprise j'essaie d'éviter l'un ou l'autre de ces extrêmes et de pratiquer ce que j'appelle la «voie médiane». J'ai trouvé quelques stratégies pour comprendre comment le faire.
Mais d'abord, comment pouvez-vous savoir si vous êtes (ou si votre patron est) sous ou sur-gérant.
Signes d'un sous -manager
Les comportements de signature d'un sous-gestionnaire incluent une mauvaise gestion des performances, une tendance à éviter les conflits avec les employés et une responsabilité généralement médiocre. Ils donnent peu de commentaires sur le travail de leurs employés et font des efforts minimes pour se mettre au courant.
Selon Harvard Business Review :
«D'une part, ces patrons donnent aux employés une initiative considérable et autonomisation. D'un autre côté, ils peuvent parfois être tellement éloignés de l'action qu'ils ne peuvent pas intervenir en cas de besoin, ce qui donne aux employés l'impression qu'ils sont laissés à eux-mêmes. »
Si les employés croient que leur superviseur n'est pas investi , ils deviennent également moins engagés . La culture de l'entreprise souffre, tout comme sa capacité à attirer les meilleurs talents.
Ce style de gestion peut se traduire par une navigation fluide pendant un certain temps – en fait, les sous-gestionnaires sont souvent appréciés – mais cela empêche également les employés d'avoir des opportunités de croissance significatives.
Explique McKeown:
«Ces gestionnaires gentils, mais quelque peu absents, peuvent continuer à survivre, sans contrôle pendant des décennies. Au moins un patron qui crie tout le temps se fait remarquer: ils créent une douleur aiguë et les gens se plaignent. En revanche, la douleur produite par ces beaux «neutralisants» est chronique. La douleur est infligée lentement, goutte à goutte. »
Comment repérer un sur-gestionnaire
Les sur-ou microgestionnaires par contre, sont trop impliqués dans la vie quotidienne de leurs employés -activités journalières. Ils gardent constamment un œil sur les membres de l'équipe et demandent des mises à jour sur l'état d'avancement des projets. Ils pourraient même prendre plaisir à apporter constamment des corrections.
Connexes: Qu'est-ce qui est pire qu'un microgestionnaire? Rencontrez le chef des «tondeuses à gazon».
Contrairement aux sous-directeurs, ces patrons coupent à peine leurs employés. Bien que leur engagement envers l'organisation puisse être incontestable, leur confiance en leurs employés en est loin. En conséquence, les subordonnés n'ont aucune possibilité de comprendre les choses ou d'apprendre de leurs erreurs – qui sont des moments d'apprentissage nécessaires et importants.
Des chercheurs de la Southern Illinois University ont trouvé aussi longtemps La microgestion à long terme peut avoir des coûts importants, notamment «un moral bas des employés, un roulement élevé du personnel, [and] une réduction de la productivité».
Selon les auteurs de l'étude, la microgestion est l'une des trois principales raisons pour lesquelles les employés démissionnent.
il vaut la peine de découvrir comment, en tant que gestionnaires, nous pouvons parvenir à une voie médiane.
Stratégies pour trouver la voie médiane
Les gestionnaires, comme tout le monde, apprennent de l'expérience. Parfois, nous nous retrouvons à dévier vers un style de gestion déséquilibré. Nous corrigeons au besoin et, espérons-le, apprenons à ne pas commettre les mêmes erreurs.
Mais nous pouvons aussi apprendre des autres – d'anciens patrons qui ont rencontré ou raté la cible, et des dirigeants qui partagent avec succès ce qui a fonctionné pour eux. En examinant ce qui distingue les meilleurs leaders – ceux qui pratiquent la voie médiane – voici quelques comportements que nous pouvons essayer de reproduire:
1. Frappez le conflit de front
J'ai déjà écrit sur la façon dont un désaccord respectueux est nécessaire pour favoriser l'innovation. Mais vous auriez du mal à trouver un entrepreneur qui aime le vrai conflit interpersonnel dans son organisation. Néanmoins, c'est quelque chose que nous rencontrons tous de temps en temps et auquel nous devons faire face. Comme une cavité, l'ignorer ne fera que retarder la résolution ou aggraver le problème.
Les cadres intermédiaires résolvent un conflit en s'attaquant immédiatement au problème. Ils écoutent et posent des questions. Plutôt que d'instruire, ils guident les membres de l'équipe vers une solution.
2. Embrasser l'autonomie des employés (dans une certaine mesure)
Les leaders efficaces reconnaissent que leur rôle est d'assigner des projets et de laisser les gens trouver comment les réaliser. Il est important d'expliquer les repères et les livrables – le «quoi». Mais alors, ayez confiance que les membres de votre équipe sont suffisamment compétents pour y arriver – le «comment».
Je me rends compte que maintenir le contrôle semble rassurant. Mais desserrer votre prise et laisser la liberté aux employés peut avoir des résultats impressionnants.
Prenez Decathlon un détaillant français de sports avec plus de 80 000 employés. En 2013, Decathlon a mis en œuvre une philosophie de «libération d'entreprise», qui a permis à chaque business unit de construire ses propres environnements basés sur la liberté. Par exemple, un directeur d'entrepôt a laissé les employés déterminer leur domaine de responsabilité et changer les pratiques organisationnelles qui les empêchaient d'être plus efficaces.
Après leur libération, le Decathlon a grimpé en flèche: les revenus sont passés de 9,11 milliards de dollars en 2013 à 12,79 milliards de dollars en 2017. Il a également été classé n ° 1 Great Place to Work in France .
3. Offrir une rétroaction continue
Une enquête de la Society for Human Resource Management auprès des gestionnaires aux États-Unis a révélé que «seulement 2% fournissent une rétroaction continue à leurs employés», ce qui est incroyable compte tenu du nombre d'employés qui en bénéficient. , à la fois en termes de performance et de satisfaction au travail.
Les cadres intermédiaires donnent un feedback régulier, au-delà des révisions annuelles. Et avec cette rétroaction, ils se concentrent sur la culture des forces tout autant que sur l'amélioration des faiblesses.
Les leaders efficaces reconnaissent également que chaque membre du personnel est une personne complexe – pas seulement un employé. Ils adaptent leurs commentaires et leurs interactions en conséquence.
La PDG de Xerox, Anne Mulcahy, a fait une fois remarquer que «les employés qui croient que la direction se préoccupe d'eux en tant que personne, et pas seulement un employé, sont plus productifs, plus satisfaits , plus épanouie. Des employés satisfaits signifient des clients satisfaits, ce qui conduit à la rentabilité. »
Il est avantageux de traiter les employés et les collègues avec empathie. Faire des efforts pour résoudre les conflits et offrir une rétroaction régulière, en plus d'un peu d'autodétermination, peut être long et rentable.
Source link