Pouvez-vous imaginer avoir la même expérience client avec votre pourvoyeur de soins médicaux que vous faites votre chaîne de vente au détail préférée? Jonathan Shoemaker, directeur de l'information et de l'amélioration chez Allina Health, peut. Lui et ses collègues cadres créent une culture de la consommation dans le système de santé basé sur les villes jumelles.
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Quand avez-vous commencé à vous transformer en une culture de la consommation chez Allina Health?
Nous avons commencé à nous tourner vers le consumérisme il y a plusieurs années, mais le concept ne bénéficiait pas d'un large soutien à l'époque. Nous avons vu des poches d'opportunités où nous pourrions nous améliorer: Comment pourrions-nous améliorer nos capacités de planification des patients? Comment pourrions-nous gérer les appels des patients d'une manière cohérente? Nous avons commencé à voir des opportunités dans toute l'organisation, et au fil du temps, nous avons réalisé que nous parlions tous, d'une manière ou d'une autre, d'améliorer l'expérience client globale.
Comment avez-vous transformé cette réalisation en stratégie?
Nous sommes progressivement passés d'opportunités disparates et ciblées à un contrôle plus large de la transformation. Nous avons rapidement gagné en popularité grâce à un partenariat avec un vice-président principal de notre groupe de santé, qui est responsable des soins cliniques et ambulatoires. Nous avons travaillé avec lui pour développer une stratégie qui définirait les limites les plus éloignées de notre consumérisme. Nous avons commencé à penser à la segmentation du marché et aux opportunités, ce qui est un changement par rapport aux soins de santé traditionnels où vous ouvrez vos portes et attendez que les gens arrivent.
Nous avons commencé à penser, par exemple, à ce que nous pourrions faire mère de deux ans dans une zone géographique spécifique une grande expérience. Nous avons commencé à réfléchir sur le cycle de vie des patients, et nous avons commencé à mettre en place des capacités simplifiées, depuis la toute première expérience en ligne d'un client jusqu'à son besoin de trouver un établissement de soins de courte durée
Jonathan Shoemaker, CIO, Allina Health
Nous avons réalisé que la transformation devait être beaucoup plus qu'un site Web plus joli. Il s'agit d'avoir des points de vente au détail, d'offrir des services en ligne et de permettre aux patients de faire le plus possible par téléphone ou en ligne avant de monter dans la voiture.
Nous avons compris que créer une culture de consommation, est une telle nouvelle façon de penser à nos patients et notre travail, doit se produire à plusieurs niveaux. Ce n'est pas quelque chose que l'informatique peut simplement faire sortir. Ce type de changement doit impliquer une conversation collaborative de haut en bas, et à travers l'organisation.
Quels sont les exemples de consumérisme que vous mettez en pratique?
Nous numérisons nos processus de planification des rendez-vous. Avec très peu de clics, les consommateurs peuvent obtenir un rendez-vous avec n'importe quel médecin qu'ils veulent. Si le rendez-vous est une semaine, ils peuvent se mettre sur une liste d'annulation pour venir plus tôt si possible. La capacité peut ne pas sembler sexy, mais c'est vraiment important pour les patients. Le travail acharné ne livrait pas la technologie; il incitait les médecins à modifier leur horaire. Les médecins aiment avoir leurs propres types de visite avec des horaires compliqués qui fonctionnent pour eux mais pas toujours pour les patients. Pour faire de l'innovation numérique, nous devons promouvoir la normalisation et la transparence dans tous nos processus.
Nous avons également amélioré nos capacités de visite électronique. Nous fournissons des traitements en ligne depuis des années, mais nous ne pouvions travailler qu'avec une douzaine de diagnostics. Nous savions que les patients appréciaient le service, mais nous avons réalisé que nous ne pouvions pas aller de l'avant assez rapidement pour étendre nos capacités ici. Ainsi, nous avons établi un partenariat avec un fournisseur de solutions qui a des algorithmes significativement meilleurs, et nous avons maintenant considérablement amélioré notre capacité à fournir un traitement en ligne à travers une plus grande variété de diagnostics.
Vous avez mentionné que la technologie n'est pas la partie difficile; ça change la façon dont les médecins travaillent. Comment conduisez-vous ce changement?
Les médecins hésitent à changer, mais si vous pouvez prouver que ce que vous faites améliorera les soins, ils s'en mêlent. Je rencontre chaque semaine un haut responsable de notre division des soins ambulatoires et nous assistons régulièrement à des réunions de personnel clinique. Nous avons tous des conversations hautement intégrées avec les médecins et d'autres membres du personnel clinique sur ce que veulent les consommateurs.
comment nous voulons fournir des soins et plus sur ce que nous attendons en tant que consommateurs de soins de santé pour nous-mêmes et pour nos familles. Cela semble simple, mais c'est un grand changement et il faut beaucoup de concentration. En informatique, nous demandons plus que ce que nous disons. Nous travaillons bras et bras avec le personnel clinique. Nous ne pourrions jamais faire ce changement par nous-mêmes.
Comment conduisez-vous un changement de mentalité au sein de l'informatique?
Nous avons créé un nouveau service d'expérience client numérique distinct de celui de l'informatique. Dans ce nouveau groupe, nous avons des chefs de produits qui réfléchissent moins aux mises à jour technologiques annuelles et davantage aux besoins des clients et à la maturité des produits. Nous travaillons sur un framework Agile pour apporter des améliorations rapidement, et nous travaillons en partenariat avec des fournisseurs tiers qui peuvent nous aider à développer de nouvelles piles de technologies plus rapidement que nous le pourrions nous-mêmes. Cela a été un réel changement pour nous, car dans les soins de santé traditionnels, nous avons tendance à acheter des logiciels empaquetés et à faire lentement des mises à jour.
L'informatique traditionnelle gère l'infrastructure, les applications et les centres de données. Le département de l'expérience client numérique est beaucoup plus aligné sur les produits et l'expérience en ligne. Ils sont assis dans une partie du bâtiment adjacente au marketing et interagissent avec leurs partenaires dans le marketing et les opérations d'une manière très soudée et collaborative.
Quel conseil avez-vous pour les directeurs de la santé qui veulent suivre un chemin similaire?
- Vous devez commencer à avoir des conversations approfondies et approfondies avec les patients sur la façon d'améliorer leur expérience. Je ne parle pas d'enquêtes sur l'expérience hospitalière traditionnelle. Nous avons probablement impliqué plus de 1 000 personnes dans des groupes de discussion visant à changer l'expérience client
- Vous devez créer une expérience client qui reflète la stratégie de votre organisation et le rôle que vous jouez sur le marché.
- besoin de construire des connexions en dehors des soins de santé. Apprenez comment les entreprises de vente au détail et les autres entreprises de consommation abordent le consumérisme numérique, et envisagez d'embaucher vos hauts dirigeants de l'extérieur des soins de santé.
- Rappelez-vous que tout ne doit pas être grand. De petites victoires au fil du temps peuvent changer la façon de penser. Étirez-vous, présentez-vous avec certains de vos leaders internes les plus enthousiastes et montrez que vous êtes prêt à apporter votre propre organisation dans ce changement. Vous commencez à sentir le volant s'envoler alors que la transformation passe de quelque chose que personne ne veut faire à quelque chose que tout le monde veut faire.
À propos de Jonathan Shoemaker
Jonathan Shoemaker est vice-président principal responsable des services d'information d'Allina Health, des services d'équipement clinique et de gestion de l'information sur la santé.
Shoemaker s'est joint à Allina Health en 2005. Son mandat chez Allina Health consiste à piloter les stratégies et la mise en œuvre de technologies majeures qui améliorent la prestation des soins. Ceux-ci comprennent des dossiers de santé électroniques et des systèmes d'échange d'informations sur la santé, ainsi que des produits pour l'anesthésie, la radiologie, le laboratoire et l'hospice qui permettent à ces zones de fonctionner plus efficacement. Il a été président du comité de normalisation et d'interopérabilité de l'État du Minnesota et siège actuellement au comité consultatif sur la cybersanté du Minnesota, qui représente les grands hôpitaux.
M. Shoemaker est titulaire d'un baccalauréat et d'une maîtrise de l'Université du Minnesota. 19659032]
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