Comment gérer la réunion d'éclatement et créer des percées

Lorsque vous dirigez des initiatives de transformation numérique ou des programmes de gestion du changement, vous risquez de vous retrouver dans des réunions qui tombent à pic du statu quo. Lors de ces réunions, vous surprenez volontairement ou non un ou plusieurs participants d’une manière qui frappe un nerf. Vous avez contesté leur réflexion sur une question fondamentale qui leur tient à cœur et ils ont réagi avec émotion à ce qu'ils perçoivent comme une confrontation ou même une menace.

J'appelle ces réunions d'éclatement et la manière dont vous réagissez à la situation peut créer un tournant dans le programme de transformation ou de gestion du changement. Manipulez-le avec empathie et aidez les gens à s'adapter à une nouvelle façon de penser. Vous créez ainsi un moment décisif qui peut accélérer votre programme de transformation ou de gestion du changement dans la direction souhaitée. Si vous ne gérez pas les émotions et ne dirigez pas les gens dans une direction, vous risquez de renvoyer les gens chez eux et de demander plusieurs séances de suivi pour que tout le monde se réaligne.

Ainsi, dans mon expérience de chef de programmes de transformation, vous devez voir et gérer le coup dur. -up réunion à la fois une opportunité et un risque. Ce qu'il faut écouter, comment lire les émotions des gens, quels mots utiliser, et quand les dire, c'est un élément clé pour naviguer dans ces réunions.

Maîtriser la réunion d'agrandissement par inadvertance

De nombreuses réunions d'agrandissement ont lieu par inadvertance. et parfois spontanément. Vous êtes peut-être en train de terminer une réunion et d'assigner des éléments d'action lorsqu'un responsable a la lourde conviction de se voir attribuer un nouveau travail alors qu'il se sent déjà surchargé. Lors d'une autre réunion, vous discuterez peut-être d'un plan d'action lorsqu'un participant exprime une réponse émotionnelle à un problème qui le passionne. Vous pouvez être amené à définir de nouvelles priorités, à demander aux dirigeants de s’engager sur une échéance ou à choisir des solutions à mettre en œuvre.

Comme ces explosions sont faites par inadvertance, vous devez suivre les étapes suivantes pour les gérer et transformer une situation délicate en percée. moment:

1. La ​​personne qui dirige la réunion devrait être celle qui s'occupera de la réponse. Cependant, s'il ne possède pas les connaissances ou l'expérience pour bien le gérer, la personne la plus âgée de la salle devrait prendre l'initiative.
2. Laissez à la personne ou aux personnes un espace pour s'exprimer. Écoutez attentivement leurs préoccupations ou problèmes clés et ce qui motive leurs réactions.
3. Avant de répondre, réfléchissez au contexte plus large qui pourrait avoir déclenché la réaction. Que s'est-il passé lors de cette réunion et avant? Que se passe-t-il d’autre dans le travail et dans la vie de la personne et qui pourrait également expliquer pourquoi, comment et quand elle a répondu?
4. Déterminez qui est dans la salle. Il se peut que certaines choses puissent être dites et gérées pendant que tout le monde est présent, tandis que des problèmes plus personnels doivent être traités en groupe plus petit ou individuellement.
5. Après avoir écouté, vos premières tentatives devraient être de gérer les émotions et de rechercher des signes que la personne est prête à entendre vos commentaires. Lorsque vous dirigez la réponse, votre mission première est d’atteindre cet état. Vous pouvez ne pas réussir, auquel cas vous devriez vous retirer de la réunion et gérer la discussion en privé.
6. Si vous réussissez, utilisez cette opportunité pour faire pivoter la réunion. Investissez du temps pour développer une compréhension commune de la direction ciblée. Continuez à écouter pour savoir si vous avez besoin d'ajuster l'orientation que vous définissez.
7. Si vous en arrivez là, vous pouvez concrétiser un tournant décisif en documentant l'orientation, les constatations, les décisions et les préoccupations.

Blow Meeting

Le deuxième type de meeting est une orchestration délibérée. Dans ce cas, vous savez déjà qu'une équipe est mal alignée et vous organisez délibérément une réunion pour réaligner et réinitialiser la direction. Mais au lieu de vous attaquer de front à la situation et éventuellement de créer une confrontation, vous choisissez d'orchestrer une réunion pour en tirer des opinions divergentes. L’objectif est de déployer l’éléphant dans la pièce, d’exposer le conflit, puis d’orchestrer un moment décisif dans la réflexion des gens.

Je trouve cette approche particulièrement importante dans les organisations qui prennent de nombreuses décisions par comité. Il est difficile de briser cette culture ou de définir des lignes de décision claires. La confrontation directe des dirigeants de ces cultures est susceptible de créer une réaction viscérale de la part des principales parties prenantes et d’obtenir peu ou pas de résultats. Mais orchestrez un scénario pour défier indirectement la pensée des gens et demandez-leur de réagir à quelque chose que vous leur montrez, alors la discussion peut parfois mener à la percée souhaitée.

La clé de cette réunion est de montrer quelque chose de nouveau et d'inattendu aux gens. répondre et fournir des commentaires. Une façon de procéder consiste à utiliser des données et à montrer aux dirigeants l’analyse et les idées qui remettent en question le statu quo. Lorsque vous montrez les analyses à un public plus large, vous constaterez peut-être que vos hypothèses sont erronées et que vous devez vous regrouper pour ajuster votre approche. Toutefois, si l'analyse est ciblée, les dirigeants sont obligés de réagir aux faits, ce qui conduit souvent à un moment décisif.

D'autres types de visualisations peuvent conduire à des réunions d'éclatement et à des moments décisifs. Si la solution technologique est meilleure que celle envisagée par les décideurs, compléter la validation du concept et en démontrer les avantages peut entraîner une nouvelle réflexion sur les exigences. La réalisation d’enquêtes et l’échange de commentaires quantitatifs et qualitatifs constituent un moyen efficace de soulever les problèmes et les préoccupations des personnes effectuant le travail auprès des dirigeants et des décideurs. Le fait de capturer et de visionner des vidéos sur la façon dont les gens travaillent, où les clients se débattent ou ce qui se passe dans les régions où l'entreprise opère peut apporter de nouvelles perspectives qui remettent en question les hypothèses et les mentalités révolutionnaires obstinées.

Une fois que vous créez le moment propice, puis suivez les mêmes points de gestion que j'ai identifiés plus tôt. Parce que vous avez orchestré le moment, vous avez la possibilité d’avoir des supporters dans la salle pour vous aider à réaligner, et vous devez connaître les détracteurs probables. Utilisez-le à votre avantage pour vous préparer à faciliter une percée.

Si vous réussissez, votre travail ne sera pas terminé car la plupart des gens retourneront naturellement dans leurs zones de confort. Réfléchissez à la manière dont vous ferez le suivi auprès des gens pour vous assurer que le moment décisif est insufflé dans la mentalité des gens.

Les programmes de transformation et de gestion du changement ne sont pas faciles à diriger. Si vous allez remettre en question la pensée, les suppositions et l’état d’esprit des gens, préparez-vous à gérer des dialogues difficiles et à les mener vers des moments décisifs.

Cet article est publié dans le cadre du réseau des contributeurs IDG. Vous souhaitez vous inscrire?