Pour les responsables informatiques qui entrent dans un nouveau rôle de CIO, jeter les bases du succès informatique peut être difficile. Shannon Gath, CIO du fournisseur de solutions de haute technologie de 3,7 milliards de dollars Teradyne, a un manuel pour relever ce défi, et cela commence par l’écoute.
« Je fais une plongée en profondeur avec mes partenaires commerciaux pour apprendre comment l’informatique peut les aider à résoudre leurs problèmes commerciaux et à accélérer leur parcours », dit-elle. « Mais une fois que j’ai compris cela, je dois agir rapidement pour montrer que nous sommes attachés à leur succès et à notre succès. »
Structurer l’IT autour des parties prenantes
Après que Gath ait rejoint Teradyne en avril 2021, cette action consistait à restructurer l’organisation informatique autour des parties prenantes plutôt que de la technologie. « Lorsque vous êtes organisé autour de la technologie, une personne doit connaître les tenants et les aboutissants d’un système, ce qui laisse très peu de temps à consacrer aux partenaires commerciaux pour réfléchir aux opportunités d’investissement », dit-elle. « L’approche axée sur la technologie vous oblige à être trop concentré sur la vision tactique, pas sur la stratégie. »
En consacrant un responsable informatique à chacun des trois domaines d’activité de Teradyne – automatisation industrielle, équipement de test automatisé et fonctions d’entreprise – Gath encourage non seulement l’informatique à être plus stratégique, mais elle construit également son banc. Au cours de sa carrière, elle a vu plusieurs personnes qu’elle a placées dans ces rôles évoluer vers des rôles de CIO à part entière. « La structure organisationnelle centrée sur l’entreprise se rentabilise d’elle-même ; en plus de préparer votre entreprise actuelle au succès, le modèle devient une plate-forme pour développer les talents de la prochaine génération », dit-elle.
Avec sa réorganisation en cours, Gath s’est tournée vers un autre levier clé dans la création de valeur informatique : la gouvernance.
« Parfois, la gouvernance est un gros mot, mais c’est la clé pour passer d’un centre de coûts à un centre de valeur », déclare Gath. « La gouvernance est simplement une équipe interfonctionnelle utilisant un processus objectif pour peser chaque opportunité d’investissement. »
Pour rendre le processus de gouvernance efficace, Gath et son équipe utilisent les mêmes outils de suivi et de communication que ceux utilisés lors de leurs réunions internes sur les opérations informatiques. « De cette façon, tout est réutilisable et notre messagerie est cohérente, quel que soit le forum », dit-elle.
La gouvernance informatique clarifie les priorités
Lors des réunions de gouvernance, Gath et ses pairs créent un classement de toutes les opportunités d’investissement, « parce que nous devons être parfaitement clairs sur les priorités de l’équipe de direction », dit-elle. « De cette façon, les équipes qui travaillent sur plusieurs projets n’ont pas besoin de faire remonter les décisions de compromis à l’équipe de direction. Parce qu’elles comprennent les priorités, ces équipes peuvent prendre ces décisions elles-mêmes. »
Dans les entreprises qui n’ont pas de processus de gouvernance formel, les départements qui font le plus appel (et se plaignent) sont ceux qui obtiennent souvent les investissements, ce qui entraîne des investissements cloisonnés et un manque d’esprit d’entreprise. C’est pourquoi Gath « ébouriffe parfois les plumes » lorsque, en tant que nouvelle DSI, elle met en place un processus de gouvernance formel.
Dans un rôle, on lui a demandé, à la dernière minute, de faire une présentation sur l’état du processus de gouvernance. « J’ai été mise sur la sellette pour défendre le nouveau modèle », dit-elle. « J’ai donc créé une diapositive qui décrivait ce qui fonctionnait, ce qui ne fonctionnait pas et ce que je fais à ce sujet. Les gens ont posé leurs fourches parce qu’ils ont vu que je ne pensais pas que notre nouveau modèle de gouvernance était parfait.
Bien qu’une structure organisationnelle informatique centrée sur les parties prenantes et un modèle de gouvernance efficace soient à la base de la valeur informatique, ils ne suffisent pas. Pour Gath, la valeur informatique provient de la capacité de son équipe à aider ses partenaires commerciaux à créer de la valeur et à passer de preneurs de commandes à de véritables partenaires commerciaux stratégiques.
Prévision de la valeur et du risque
Faire passer une équipe de preneurs de commandes à des partenaires commerciaux est un défi permanent pour les DSI. À ce titre, Gath a sollicité l’aide de Tina Nunno de Gartner, qui a élaboré une liste de questions que les responsables informatiques peuvent utiliser pour générer de la valeur commerciale.
« Une partie prenante dira à l’organe de gouvernance qu’elle a besoin d’une nouvelle technologie, car sans elle, l’entreprise sera en danger », déclare Gath. « Mais lorsque vous posez des questions pour approfondir la nature spécifique du risque, vous pouvez constater que la technologie n’est vraiment pas une question de risque ; il s’agit d’économies de coûts. Je n’ai jamais travaillé dans une entreprise où il était facile de créer des déclarations de valeur. C’est difficile pour chaque investissement, en particulier lorsque l’investissement est axé sur le risque. Les bonnes questions amènent tout le monde à une déclaration de valeur bien articulée que nous pouvons peser par rapport à d’autres opportunités d’investissement pour une véritable comparaison de pommes à pommes. C’est pas difficile; il faut juste un questionnement réfléchi.
Ces questions incluent : « Comment cet investissement soutient-il votre stratégie commerciale ? » « Quel risque cette initiative crée-t-elle ? » « Augmentons-nous le chiffre d’affaires ou bénéficions-nous du résultat net ? » « Est-ce un « essai » ou une capacité que nous allons intégrer à l’organisation ? » Répondre à des questions comme celles-ci permet à l’équipe de direction de Gath d’arriver à la question ultime : « Quelle est la valeur de cette initiative et quand pouvons-nous nous y attendre ? »
Une fois cette dernière question répondue, Gath et son équipe peuvent mettre en place une autre clé de la valeur informatique : mesurer le retour sur investissement de l’initiative après sa mise en œuvre.
Mesurer le retour sur investissement informatique
Le responsable du PMO informatique de Gath est chargé de mesurer le retour sur investissement réel d’un investissement technologique. « Nous ne pouvons pas créer une analyse de rentabilisation pour un investissement qui nous fera croître de 500 millions de dollars et ne pas le mesurer de l’autre côté », dit-elle. « La boucle de rétroaction améliore le processus de gouvernance. Cela rend le sponsor commercial et le processus de gouvernance responsables d’être réalistes quant au retour sur investissement.
En fin de compte, pour Gath, la conception organisationnelle centrée sur les parties prenantes, le processus de gouvernance et le fait d’encourager son équipe à poser les bonnes questions sont tous liés à une chose : la transparence. « Dans tous les rôles de CIO que j’ai occupés, l’un des principaux obstacles est le manque de transparence sur la manière dont nous réduisons les coûts d’exploitation afin de pouvoir libérer des fonds pour des opportunités de croissance », dit-elle. « Si nous avons une bonne compréhension ascendante des dépenses, lorsque l’entreprise demande : » Pourquoi êtes-vous si cher ? » nous pouvons leur montrer.
Le conseil de Gath aux DSI qui cherchent à développer une culture de partenariat commercial est d’être responsable, transparent et objectif. « Faites-leur savoir que vous êtes de leur côté, car en fin de compte, nous sommes tous dans le même bateau. »
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