Kristie Grinnell, SVP et CIO de DXC Technology, est une dirigeante mondiale primée connue pour son succès dans la direction de transformations stratégiques à grande échelle tout en restant une présence calme, décisive et solidaire pour son équipe, même lorsque la chaleur est allumée. Elle a cette capacité unique – que nous voyons parmi les meilleurs DSI et leaders numériques – d’équilibrer une intelligence émotionnelle élevée (EQ) et des résultats commerciaux solides.
Pour Grinnell, les deux sont inextricablement liés. Comme elle me l’a dit dans un épisode récent du Podcast Tech Whisperers, « Les gens sont ce qui motive tout – chaque décision que nous prenons. Vous ne pouvez pas conduire la transformation sans les gens. Au cours de cet épisode, elle a ouvert son manuel de leadership et a exploré comment elle dirige avec HEART : humilité, empathie, adaptabilité, résilience, transparence.
La trajectoire de carrière de Grinnell montre à quel point ces cinq attributs sont devenus essentiels pour les responsables informatiques hautement performants d’aujourd’hui. L’expertise technique peut ouvrir la porte à notre profession, mais les cadres supérieurs en technologie qui réussissent savent comment faire ressortir le meilleur de tous ceux qui les entourent en leur permettant de sortir en toute sécurité de leur zone de confort et d’accomplir plus qu’ils ne l’auraient cru possible. Comme me l’a dit l’un des subordonnés directs récemment promus de Grinnell : « Kristie vous inspire et vous inspire. J’ai tellement appris d’elle.
Grinnell et moi avons passé un peu plus de temps après le podcast à parler de ce qu’elle fait pour mener une culture de transformation chez DXC et comment les leaders informatiques émergents peuvent cultiver un état d’esprit de croissance. Ce qui suit est cette conversation, éditée pour plus de longueur et de clarté.
Dan Roberts : Que signifie pour vous « diriger avec des valeurs » et comment faites-vous de vos valeurs plus que de simples mots sur une affiche ?
Kristie Grinnell : Diriger avec des valeurs, c’est ma boussole morale et ma boussole de décision dans tout ce que je fais. Et c’est pourquoi je dois toujours trouver une entreprise alignée. Mes valeurs personnelles et mes valeurs d’entreprise doivent être alignées, sinon je n’y réussirai tout simplement pas.
En entrant dans DXC, nous avons un ensemble de valeurs très clair. [President and CEO] Mike Salvino nous envoie à tous les membres de l’équipe de direction une carte sur laquelle figurent nos valeurs, et je l’utilise à chaque réunion que j’ai avec l’équipe. C’est la première diapositive que nous montrons pour rappeler aux gens qu’il ne s’agit pas de ce que vous faites, mais de la façon dont vous le faites, comment vous vous présentez, comment vous avez une conversation. La façon dont vous livrez est tout aussi importante que ce que vous livrez. Et c’est quelque chose que j’essaie d’inculquer chaque jour à mon équipe.
Les valeurs doivent être renforcées et soutenues lorsque vous essayez de changer de culture. Comment susciter l’intérêt et l’enthousiasme des gens ?
Pour moi, il s’agit d’être encore plus intentionnel pour montrer que je dirige avec ces valeurs et que ce ne sont pas que des mots sur papier. Quelles actions et quels comportements puis-je conduire ?
Nous sommes au milieu de la semaine de la culture chez DXC, et nous avons donné à tout le monde un set de table « changer la culture », qui demande des choses comme : « Avez-vous un penchant pour l’action pour nous faire avancer ? » ‘Inspirez-vous vos collègues?’ Celui qui est juste au milieu est si important pour moi. C’est un petit visage souriant, et à côté il est écrit « Rire/sourire ». Nous devons pouvoir nous amuser dans notre façon de travailler. Nous sommes tous des gens, nous travaillons depuis trop longtemps, et je veux travailler dans un endroit où j’aime travailler avec les gens que je fais, où je m’amuse à travailler tout en ajoutant de la valeur.
Nous faisons de belles choses dans le cadre de la semaine de la culture. Ma responsable du changement organisationnel et des communications, Natasa Vanderveen, a élaboré un programme incroyable que nous avons lancé hier, Gaming with Grinnell. Pendant une heure au début de la journée, nous avons invité tous les membres de mon équipe à jouer à des jeux. Ils devaient deviner des images pixélisées. Ils devaient deviner une phrase parmi les emojis. Nous avons fait une petite chasse au trésor. Cela a juste réuni les gens pour rire et sourire et apprendre à se connaître. Nous devons en savoir plus sur les familles des gens. Nous avons appris à propos de leurs vacances. Nous avons appris certaines de leurs choses préférées. Cela vous aide simplement à vous connecter d’une manière différente.
Lorsque les gens font face au changement, le combat ou la fuite entre souvent en jeu. Comment construisez-vous ce muscle pour le changement dans votre équipe, sachant qu’il y aura de la résistance ?
Lorsque je suis arrivé et que j’ai fait ma tournée d’écoute au cours des deux premiers mois, j’ai demandé aux employés s’ils savaient dans quel voyage de transformation nous étions, et la plupart d’entre eux n’ont pas pu répondre à cette question. Pourtant, notre PDG s’est donné beaucoup de mal pour mener à bien ce parcours de transformation très clair dans lequel nous sommes. Il a dit: « Voici les cinq étapes que nous devons suivre pour y parvenir, nous allons construire une fondation, puis nous allons grandir, puis nous allons accélérer. » Il en parle dans nos appels sur les résultats, dans les journées des investisseurs et dans nos assemblées publiques. Il viendra aux réunions et en parlera là-bas.
Avoir cela comme guide et feuille de route pour nous tous – c’est assez clair si vous y prêtez attention. Donc, nous suivons les cinq étapes et nous les montrons à chaque réunion. Nous avons cinq objectifs parfaitement alignés sur chacune de ces étapes, et nous nous sommes assurés que chaque employé du service informatique sache que c’est ce que vous faites. C’est ainsi que vous ajoutez de la valeur à chacune de ces étapes. Parce que s’ils ne peuvent pas établir ce lien, ils ne sauront pas si ce qu’ils font génère de la valeur ou non.
Nous avons donc des valeurs, un guide du parcours de transformation et des objectifs que chaque personne a désormais déclarés : « C’est ce que je vais faire cette année pour ajouter de la valeur, pour conduire ce parcours de transformation. » Nous en parlons à chaque réunion. Nous l’examinons dans les évaluations de performance. Nous nous assurons de fournir un statut à ce sujet pour montrer que nous réalisons des progrès.
Ce sont les petites choses que vous pouvez faire pour développer cette mémoire musculaire, donc ce n’est pas comme si je le faisais pour ça ; Je fais de l’informatique pour piloter cet incroyable parcours de transformation pour DXC.
Vous êtes très intentionné lorsqu’il s’agit de développer votre personnel. Pouvez-vous nous parler de votre objectif autour de la « proactivité avec un état d’esprit de croissance » ?
Tout ce que nous faisons devrait penser à la croissance de DXC. Tout le monde doit adopter cet état d’esprit de croissance, est-ce que je fais quelque chose qui va permettre la prochaine chose – que ce soit la croissance organique de notre clientèle actuelle, la croissance d’une nouvelle offre de produits ou l’entrée sur un nouveau marché de clients – est-ce que nous mettons ces des blocs de construction en place pour y arriver ?
Donc, vous devez toujours penser, est-ce que je donne aux gens les outils pour faire leur travail, et ensuite, est-ce que je donne aux gens la possibilité de développer DXC comme nous le souhaitons ?
Si nous pouvons amener les gens à penser de cette façon dans toute l’organisation, alors le ciel est la limite, car nous sommes une organisation basée sur les personnes. Nous ne fabriquons pas de produits et de widgets. Nous avons des gens vraiment intelligents qui peuvent faire des choses incroyables. Nous avons juste besoin de les mettre tous dans le bateau, en ramant dans la même direction.
Comment encouragez-vous les futurs responsables informatiques à devenir des anticipateurs stratégiques axés sur la croissance plutôt que des preneurs de commandes ?
Une chose que nous faisons, c’est que les gens y pensent comme s’il s’agissait de votre propre affaire. Est-ce la décision que vous prendriez ? Si vous aviez un dollar, le dépenseriez-vous pour cette technologie ?
Nous devons reconnaître que nous avons ce rôle, ce pouvoir dans l’informatique. Nous devrions tous penser que c’est notre capacité à faire croître l’entreprise. Où vais-je mettre ce dollar pour en avoir le plus pour mon argent ? Je ne suis pas seulement ici dans l’informatique et je dois respecter mon budget. Si je peux en redonner une partie pour investir dans autre chose, et que cela nous fera grandir, regardez quelle valeur l’informatique vient d’ajouter.
Ou je devrais peut-être investir dans l’informatique parce que cela va nous donner une nouvelle capacité qui nous aide à nous développer d’une manière différente. Donc, vraiment réfléchir, comment gérer l’informatique en tant qu’entreprise et comment puis-je penser à ce retour sur investissement de chaque dollar que nous dépensons est important.
Pour grandir, il faut souvent sortir de sa zone de confort. Vous aimez dire : « Dans l’inconfort, nous apprenons le plus. Comment traverser ces moments inconfortables ?
J’ai appris cela par ma propre expérience. J’étais dans une entreprise où je ne m’alignais pas sur les valeurs, et j’ai démissionné. Je n’ai jamais démissionné d’un poste sans avoir un autre rôle, et j’étais super nerveux, mais j’ai parié sur moi-même. L’ancien CIO pour lequel j’avais travaillé m’a dit qu’il y avait un poste de CIO à pourvoir et que je devais postuler. J’ai pensé, je n’allais pas postuler pour un poste de CIO ! Êtes-vous fou? Certainement pas. Et il a dit : ‘Tu peux le faire. Mettez votre nom dans le chapeau. Alors j’ai dit : ‘Je vais le faire pour toi, mais je ne sais pas si je veux ça. Je ne sais pas si je peux le faire.
J’ai suivi tout le processus d’entretien. J’ai eu l’emploi. Même jusqu’à ce premier jour, ce premier mois, j’ai pensé, qu’est-ce que je fais ici ? Je vais échouer.
Et puis, j’ai commencé à faire appel à mes mentors. J’en ai parlé à mon mari. J’ai dit, je pense que j’ai mordu plus que je ne peux mâcher. Il y a de gros problèmes ici. Et il a dit : ‘Tu peux le faire. Faites confiance à votre instinct.
J’ai donc fait confiance à mon instinct et j’ai mis ce plan en place. J’ai commencé à demander aux gens, à écouter ce dont nous avions besoin. Et j’ai commencé à dire: ‘Je pense que nous pourrions peut-être faire ça. Je pense que nous pourrions peut-être faire ça. Plus j’étais mal à l’aise, plus les problèmes que je voyais étaient gros, plus je devais creuser profondément et vraiment dire : « Qu’est-ce que ton instinct te dit ?
En écoutant tout le monde autour de moi – mentors, membres de l’équipe, autres dirigeants – j’ai encore parié sur moi-même et j’ai mis ce plan en place, puis nous avons eu une transformation réussie à partir de là. Mais c’est parce que j’étais mal à l’aise que j’ai dû creuser profondément. Je ne savais même pas ce qu’il y avait en moi. Et maintenant, je suis dans un autre rôle de CIO pour une entreprise du Fortune 200 menant à nouveau une transformation à grande échelle, et je me dis, j’ai ça.
Pour en savoir plus sur Grinnell, connectez-vous à notre Conversation sur le podcast Tech Whisperers pour un examen approfondi de la façon dont elle applique chacune des pratiques de leadership HEART.
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