Jen Hartsock est vice-présidente et directrice de l'information chez Baker Hughes, une entreprise de technologie énergétique Fortune 140 avec 54 000 employés, 20 milliards de dollars de chiffre d'affaires et une portée dans 120 pays. En tant que chef de l'équipe de technologie numérique, Hartsock est principalement responsable de la fourniture et du support de solutions technologiques pour permettre des résultats commerciaux. Elle dirige également la stratégie numérique de l'entreprise pour améliorer la productivité interne de l'entreprise et accélérer les résultats des clients.
Hartsock dit qu'elle a été attirée par la technologie en tant que carrière lorsqu'elle s'est inscrite à son premier cours de programmation en tant que cours optionnel pour un diplôme en mathématiques. Elle a rapidement découvert qu'elle était stimulée par la possibilité de résoudre des problèmes réels grâce à la technologie. Elle a appliqué cette passion tout au long de sa carrière en tant que cadre technologique à l'origine d'un changement transformateur dans des entreprises industrielles mondiales. à deux cycles d'activité, l'un axé sur un marché mature d'utilisation efficace, abordable et plus propre des capacités pétrolières et gazières en amont, et l'autre axé sur les nouveaux industriels et la création de la nouvelle énergie dont nous avons besoin pour l'avenir. Elle a également partagé certaines des innovations révolutionnaires sur lesquelles son équipe travaille pour soutenir les objectifs ambitieux de transition énergétique de Baker Hughes. Après l'émission, nous avons parlé un peu plus de ce qu'il faut pour diriger, développer et galvaniser une équipe technologique qui forge un nouveau territoire chaque jour. Ce qui suit sont les points saillants de notre conversation hors antenne.
Dan Roberts : Certains disent que la vitesse est la nouvelle devise. Pouvez-vous en parler et son impact sur la façon dont vous envisagez l'expérience client, l'expérience des employés et toutes vos relations avec les parties prenantes ?
Jen Hartsock : Ce qui me vient à l'esprit, c'est est-ce la rapidité avec un objectif ? Est-il directement aligné avec l'endroit où vous essayez d'aller, puis travaillez sur le bon cadre pour prendre en charge cette vitesse ?
D'après mon expérience dans les organisations numériques, nous aimons souvent revenir aux normes, ce que j'appelle les boucliers de défense normaux : voici pourquoi nous devons ralentir les choses. Voici pourquoi nous devons poser plus de questions ou mettre plus de structure autour de cela. Et ce que je dirais, c'est que si nous le faisons bien, la structure doit prendre en charge la vitesse et l'agilité. Et je pense que c'est l'un des critères de conception que nous devons avoir pour la conception organisationnelle. Ce sont des critères de conception pour nos systèmes. Et je pense que cela ressort de votre point de vue sur la manière dont nous améliorons continuellement notre expérience client, l'expérience de nos employés et, honnêtement, avec toutes les personnes avec lesquelles nous avons l'occasion de travailler.
-isme" de la perfection – cette perfection ne peut plus être le but. Qu'est-ce que cela signifie ?
Je pense que nous devons changer notre état d'esprit sur la prise de décision parfaite et en supposant que nous devons avoir toutes les réponses et un alignement à cent pour cent, un consensus à cent pour cent. Pour utiliser une analogie sportive, les meilleurs athlètes du monde ne frappent pas à cent pour cent des balles qui leur sont lancées. Ils ne gagnent pas tous les matchs qu'ils jouent. Nous devons être plus tolérants à faire de notre mieux pour nous préparer, encadrer la décision, prendre une décision, aller de l'avant, puis nous réserver le droit de devenir plus intelligents, plus en forme et plus capables demain. Et c'est là que la vitesse entre en jeu.
Il y a certains domaines de notre vie – la sécurité, la conformité, ce genre de choses – où peut-être que la perfection doit être l'objectif. Mais pour la grande majorité des choses sur lesquelles nous travaillons, la perfection n'est pas nécessaire pour gagner.
Vous êtes l'une des personnes les plus intentionnelles que je connaisse quand il s'agit de développer votre talent. Pouvez-vous nous dire comment vous envisagez le talent, le développez, le trouvez, le conservez ? l'un de nous le fait, et c'est à travers la capacité intellectuelle des autres que nous nous montrons. C'est qui nous sommes. En tant que leaders numériques, nous avons la responsabilité de nous assurer que nous créons un environnement dans lequel les gens veulent réussir, peuvent réussir et sont reconnus pour cela.
Je vole cela sans vergogne à un collègue super DSI de le mien, Adam Stanley. Il l'a encadré et je l'ai modifié en ce que j'appelle les 4 L. Nous devons à nos équipes de pouvoir articuler et se connecter avec eux à travers chacun d'entre eux. Est-ce que j'ai l'impression que le package de rémunération que je reçois est juste pour les contributions que j'ai pu créer pour notre organisation ? Il s'agit également de savoir si vous avez la flexibilité d'avoir l'équilibre travail-vie dont vous avez besoin. Nous nous sommes complètement penchés sur le travail flexible et avons aidé les équipes à en tirer parti.
Le deuxième L est aimer ou aimer. Vous sentez-vous capable de vous présenter comme vous-même ? Vous sentez-vous valorisé ? Est-ce une culture dans laquelle vous sentez que vous pouvez vous épanouir ? Êtes-vous aligné avec les valeurs de l'organisation? En tant que leader, vous devez verbaliser l'évidence, ce qui signifie que vous devez rappeler aux gens que la culture n'est pas un gadget. Nous devons le favoriser et en prendre soin pour que les gens aient envie d'en faire partie.
Le troisième L est apprendre et continuer à investir dans la croissance et le développement des talents que nous avons afin qu'ils se voient dans un avenir où nous sommes aussi investis qu'eux dans ce qu'ils veulent ensuite. Vous et moi sommes des âmes sœurs lorsqu'il s'agit de continuer à investir dans cette prochaine génération de talents.
Le dernier L est celui qui peut être négligé, mais c'est certainement une grande source de motivation pour moi : héritage : avez-vous la possibilité de travailler sur des choses importantes ? Quand je pense à l'accessoire de valeur Baker Hughes, le fait que nous pouvons aider à rendre l'énergie plus propre, plus abordable et plus accessible à nos clients à mesure que nos employés s'élèvent, cette mobilité ascendante est extrêmement convaincante. Je pense que nous, en tant que dirigeants, avons la responsabilité de nous assurer que les gens le savent. Cela revient à, est-ce que je taille des rochers ou est-ce que je construis des cathédrales ? Comprenez-vous comment vous vous connectez avec le but et la mission de l'organisation ?
Beaucoup disent que l'empathie et l'attention sont aussi la nouvelle devise des dirigeants. Comment pensez-vous et agissez-vous à ce sujet aujourd'hui, en particulier compte tenu de la nécessité de développer le muscle de la résilience en nous-mêmes et chez notre peuple ? puis les leaders numériques ou les contributeurs numériques en deuxième, troisième, quatrième, quelque part en bas de la liste. En tant qu'humain d'abord, nous commençons tous par essayer de subvenir à nos besoins et à ceux de nos familles, de les protéger, de les nourrir, de les garder sains d'esprit et de prendre soin d'eux. Et en tant que leaders, nous avons la responsabilité non seulement de montrer l'exemple, mais de véritablement se soucier, d'avoir de l'empathie pour nos clients, nos employés, nos pairs, pour l'ensemble de l'écosystème de ce qu'il faut pour réussir.
Cela apparaît dans nos interactions quotidiennes. Cela se manifeste en demandant aux gens comment ils vont et en voulant une vraie réponse. Cela signifie également que lorsque j'ai une journée difficile, je peux dire, écoutez, je ne suis pas au meilleur de Jen en ce moment. Nous ferons ce que nous pourrons, mais je divulgue simplement que j'ai beaucoup de choses à faire personnellement, professionnellement, quoi que ce soit, et j'ai besoin d'un peu d'empathie.
Je pense que ce type de modélisation de la vulnérabilité renforce également la confiance et construit une équipe beaucoup plus solide. Le monde a prouvé que même avec les meilleurs plans de vie, des variables entreront en jeu qu'aucun de nous ne pourrait prédire et bouleverser les choses. La façon dont notre organisation s'adapte à cela est, je pense, en grande partie parce que nous avons jeté les bases sur lesquelles nous nous connaissons suffisamment bien pour connaître les forces de chacun. Nous nous faisons confiance. Nous savons comment tirer le meilleur parti des talents et des capacités de chaque individu au moment où nous en avons besoin. Et tout cela vient de cet investissement dans les gens et dans des relations authentiques et authentiques.
C'est drôle que vous disiez ça. L'une de vos proches m'a récemment dit qu'elle avait le sentiment d'avoir développé une grande confiance et une grande résilience en elle-même en vous voyant être si transparent. Mais il peut être difficile pour certains dirigeants d'être aussi ouverts ou d'accepter de l'admettre lorsqu'ils font une erreur. Pouvez-vous partager un exemple de la façon dont vous avez fait cela et de l'impact que cela a eu ?
Tout d'abord, je suis très fier que cette personne ressente cela, et je considère cela comme un énorme compliment, car c'est ainsi que j'ai l'intention de me présenter. Et je pense que cela inclut de le posséder quand nous bousillons. Pendant le podcast quand je parlais de notre construction de stratégie numérique, par exemple la vache sacrée. J'ai tout gâché avec notre équipe de direction. Je suis entré, j'avais un pitch. Je pensais que j'étais prêt. Je n'ai pas fait assez de pré-travail. Je n'ai pas rencontré les gens.
Je connais notre culture, et les réunions avant les réunions sont très importantes pour aligner les gens et les engager. Et j'ai soufflé. Pour en revenir à notre analogie avec le baseball, j'ai complètement radié. Ce n'était pas mon plus beau jour, et je pense que ce que j'ai fait après cela a probablement été bénéfique.
Tout d'abord, je l'ai possédé et j'ai partagé avec mon groupe de pairs que ce n'était pas mon meilleur moment. Donne moi une autre chance; Je reviendrai et nous arriverons à un meilleur résultat. Je l'ai également possédé avec l'équipe qui a aidé à livrer le contenu. J'ai dit que ce n'était pas mon meilleur. Voici ce que j'ai appris. Voici ce que je dois faire différemment la prochaine fois.
Je pense que parfois, en tant que leaders, nous voulons donner l'impression que nous avons tout compris et que nous en battons mille. Le fait est qu'aucun d'entre nous ne le fait. Aucun d'entre nous n'est arrivé là où il en est en faisant les choses correctement tout le temps.
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