Tous les projets informatiques ne peuvent pas être réalisés de bout en bout avec des talents internes. Pour les DSI qui n’ont pas les ressources techniques à plein temps nécessaires pour déployer une solution, comme un ERP ou un système CRM, souvent pour la première fois dans leur organisation, un partenaire de mise en œuvre peut jouer un rôle clé dans la réussite du projet.
Les partenaires de mise en œuvre offrent aux DSI une vaste expérience et expertise dans le déploiement de solutions dans diverses entreprises. Les apprentissages ainsi accumulés pour les partenaires peuvent être exploités par les DSI pour leurs propres implémentations afin d’éviter les erreurs courantes et d’économiser beaucoup de temps et d’efforts.
De plus, les partenaires de mise en œuvre fournissent la bande passante essentielle nécessaire à un déploiement réussi d’applications standard, permettant aux responsables informatiques de se concentrer sur des domaines plus critiques de l’entreprise.
Comme le dit Naresh Pathak, CIO chez GR Infraprojects Limited, société de construction civile basée à Gurgaon, en Inde, « J’ai 15 membres dans mon équipe SAP, mais la majorité d’entre eux ont des rôles fonctionnels plutôt que techniques. Par conséquent, l’équipe interne ne peut apporter que de petites modifications au flux de travail. Pour tout changement majeur, nous devons faire appel à l’aide extérieure d’un partenaire. De plus, il devient de plus en plus difficile de retenir les talents techniques, d’autant plus après la pandémie. Si des ressources cruciales partent en plein projet, pourvoir le poste prend du temps car le processus de recrutement est long. Un partenaire de mise en œuvre nous fournit des ressources dédiées pour assurer la poursuite de nos projets de manière transparente. »
Les partenaires de mise en œuvre s’efforcent de livrer à temps car leurs paiements sont liés à la livraison du projet. En outre, les partenaires contribuent à la documentation du projet et à la conservation et au transfert des connaissances au sein de l’organisation – des attributs qui sont cruciaux pour le succès global à long terme de tout projet technologique.
Mais tous les partenariats de mise en œuvre ne se déroulent pas sans heurts ou ne finissent pas par réussir. Plusieurs problèmes peuvent survenir lors de l’engagement avec un partenaire, et il est important d’identifier ces pièges, de peur que les projets ne répondent aux attentes ou même échouent lamentablement. Voici quelques stratégies recommandées par les responsables informatiques seniors qui pourraient vous aider à éviter d’être brûlé par vos partenaires de mise en œuvre.
Complétez votre partenaire avec une équipe dédiée
Basé à San Francisco, Ashish Agarwal, directeur principal de la gestion des produits, de l’expérience client et des programmes stratégiques chez le fabricant de guichets automatiques Diebold Nixdorf, connaît bien les lacunes des partenariats de mise en œuvre.
« L’un des défis les plus importants auxquels les entreprises sont confrontées avec les partenaires de mise en œuvre est leur manque de compréhension des objectifs commerciaux et stratégiques du client », déclare-t-il.
« J’ai vécu des situations similaires dans les secteurs avec lesquels j’ai travaillé, qu’il s’agisse de mettre en œuvre des analyses à l’échelle de l’entreprise dans une compagnie d’assurance maladie ou d’automatiser le processus de restauration à bord de bout en bout dans une compagnie aérienne. Les partenaires de mise en œuvre de la technologie parlent généralement de technologies et d’outils, mais dépendent profondément du client pour la connaissance de leurs opérations commerciales », explique Agarwal, qui a précédemment travaillé en tant que responsable de la technologie chez IndiGo Airlines et Apollo Munich Health Insurance.
Sudip Mazumder, responsable numérique chez Larsen & Toubro, une multinationale indienne engagée dans des projets de construction et d’approvisionnement en ingénierie (EPC), explique qu’en raison du manque de compréhension des partenaires « les processus métier, les nuances, les exceptions, les éléments obligatoires, le flux de travail et modèles d’état, ils sont incapables de fournir un modèle de fonction métier robuste. Au lieu de personnaliser une solution en fonction de l’environnement commercial et technologique spécifique d’une organisation, le partenaire la met en œuvre de manière stricte. L’approche est boulonnée alors qu’elle devrait être intégrée.
Dans de tels cas, les partenaires de mise en œuvre peuvent être sujets à de mauvaises pratiques de conception, dit-il, en particulier lorsqu’il s’agit de systèmes modulaires, évolutifs et extensibles.
« Dans de nombreux cas, je vois que les concepteurs ne commencent même pas avec un ERD [entity relationship diagram], qui démontrent clairement les types de relation ou de structure de données, ou l’utilisation de variables globales nécessaires. En conséquence, la conception devient rigide, ce qui entraîne des dépassements de coûts et de temps », dit-il.
Agarwal dit que la clé est alors de compléter votre partenaire de mise en œuvre.
« Nous avons réalisé cette nuance avant notre mise en œuvre et avons conçu une équipe interne pour compléter le partenaire avec des connaissances commerciales, la conception de solutions et la gestion du changement », dit-il. « Il est important de concevoir une équipe qui tire parti des forces du partenaire de mise en œuvre et la complète avec d’autres membres de l’équipe internes ou externes pour mettre en place des programmes de transformation pour réussir. »
Ce processus, dit Agarwal, commence dès la phase d’évaluation des partenaires. « Nous devons réaliser que pour maximiser le résultat, le gros du travail incombe au client ainsi qu’au partenaire de mise en œuvre », dit-il.
Lors de la constitution de leur équipe, les DSI doivent «employer des analystes commerciaux clés possédant des connaissances fonctionnelles et des compétences en communication adéquates», déclare Mazumder. « Les responsables informatiques doivent également faire appel à de bons architectes de solutions ayant une expérience des compétences en applications d’entreprise avec une supervision adéquate par des concepteurs seniors. »
Construire un contrat infaillible
Les DSI doivent également être conscients que les partenaires de mise en œuvre peuvent parfois trouver des failles dans les contrats et les utiliser à leur avantage.
Ashok Jade, directeur informatique du groupe du fabricant de composants automobiles Spark Minda, souligne que les grands partenaires sous-traitent souvent le travail à des acteurs plus petits, « ce qui conduit finalement à un directeur informatique ».
travailler avec des vendeurs non qualifiés. Cela se produit lorsque l’accord entre le partenaire et l’entreprise n’est pas bien pensé », dit-il.
Pathak a rencontré ce problème lorsqu’il a rejoint GR Infraprojects. « Avant mon arrivée, l’entreprise avait décidé de passer de Google Cloud Platform à Azure et s’était engagée avec un partenaire de mise en œuvre il y a environ un an. La portée du projet impliquait la migration, la planification des capacités et l’assistance », déclare-t-il.
« La migration de la messagerie et de la collaboration d’O365 a été simple, mais la migration de l’instance complète de SAP vers Azure a été complexe. Par conséquent, lorsque le projet a été lancé en avril, notre déploiement SAP dans Azure a rencontré de nombreux problèmes de performances. Nous avons également remarqué que le ticket d’assistance était envoyé à un tiers, c’est à ce moment-là que nous avons réalisé qu’il lui avait été sous-traité par notre partenaire de mise en œuvre », explique Pathak.
Le contrat de GR Infraprojects avec son partenaire de mise en œuvre n’interdisait pas le recours à des tiers. « Le partenaire n’avait pas la capacité technique requise pour gérer le projet. Il était doué pour la vente de licences mais pas apte à gérer des projets de ce niveau », dit-il. À ce jour, l’environnement Azure de l’entreprise n’est toujours pas stable et l’entreprise envisage de rapatrier les charges de travail.
« De cette expérience, nous avons appris qu’il est extrêmement important de rédiger l’accord avec soin pour le rendre infaillible », déclare Pathak. « En outre, un CIO doit effectuer des recherches de fond sur le marché sur les capacités du partenaire avant de s’inscrire. »
Lorsqu’il y a une ambiguïté dans les contrats, en particulier autour des objectifs et des mesures, les deux parties auront souvent leur propre interprétation des attentes, dit Agarwal. « Évitez autant que possible toute ambiguïté sur les attentes et les mesures potentielles de réussite. Aussi, soyez clair sur la façon dont les deux équipes vont gérer les situations qui dépassent les attentes.
Éviter l’approche du big bang
L’essor des technologies de nouvelle génération telles que l’IoT et le no-code low-code a donné naissance à une nouvelle génération de partenaires de mise en œuvre qui se concentrent sur des projets impliquant de telles technologies.
« Il y a toujours un compromis entre travailler avec un partenaire de mise en œuvre établi et une startup », déclare Jade de Spark Minda. « Par rapport aux partenaires de niveau I crédibles et bien établis, les partenaires startups sont agiles, mais leurs processus ne sont pas bien établis. Par conséquent, beaucoup de temps est consacré à la signature d’accords et à la paperasse.
Les DSI doivent être prêts à passer beaucoup de temps à s’occuper de partenaires moins expérimentés, dit-il, ajoutant que les partenaires de démarrage peuvent également finir par fermer leurs portes en raison de problèmes de gestion ou de problèmes financiers, laissant les DSI dans l’embarras. « Pour profiter d’un partenaire de mise en œuvre de démarrage, il faut idéalement procéder de manière progressive », dit-il.
Par exemple, lors d’un partenariat avec une stratup pour intégrer 100 machines CNC à l’IoT, Spark Minda a choisi d’intégrer d’abord seulement 10 machines. « Dans la deuxième phase, nous avons couvert 20 machines. Les phases suivantes ont vu la prise en charge de 30 et 40 machines respectivement », explique Jade.
Concevoir pour le changement
Il est également important de planifier le changement. Pour les grands projets de transformation, tous les détails ne sont pas connus au début du projet. De plus, lors du déploiement d’une approche d’implémentation agile, les programmes sont progressivement élaborés.
« Il est important de planifier l’absorption de ces changements d’un point de vue financier, de mise en œuvre et de processus métier », déclare Agarwal. « Ne vous enfermez pas dans des relations qui ont tendance à prévoir les résultats sur de longues périodes. Le changement est la seule constante et il est important de s’assurer que vous avez établi votre relation avec votre partenaire de mise en œuvre pour être en mesure de soutenir les changements qui surviennent en cours de route.
Tirez parti des modèles standardisés
Travailler avec les meilleurs partenaires de mise en œuvre qui ont des processus bien établis comporte son propre ensemble de défis.
« Les processus établis ont leur côté sombre », déclare Jade. « Cela peut prendre des jours, voire des semaines, pour signer une NDA, car l’équipe du partenaire passe trop de temps sur le langage et les clauses juridiques. Même un petit changement dans le projet pourrait prendre deux à trois jours car le partenaire suivrait les règles établies qui incluraient de se référer au tarif de la carte et d’avoir des discussions à différents niveaux, y compris avec le chef de projet et la haute direction.
Pour accélérer le processus, Jade déclare : « Les NDA sont assez standardisés de nos jours. Plutôt que d’en rédiger un à partir de zéro, un DSI devrait choisir un modèle standard. Après tout, c’est l’intention qui compte et non le langage.
Pour supprimer les goulots d’étranglement dans le processus d’approbation de son côté, Jade a délégué le pouvoir de signature au chef de projet. « Toutes les approbations n’ont pas besoin de venir à mon bureau. Déléguer des pouvoirs permet d’accélérer les choses », dit-il.
Établissez des relations directes avec l’équipe de direction de votre partenaire
Avoir une relation solide avec la suite C du partenaire de mise en œuvre peut aider un CIO à se sortir d’une situation délicate.
Pathak décrit un tel échec d’engagement de la part d’un des partenaires de GR Infraprojects. « L’entreprise compte entre 20 000 et 25 000 camions, tombereaux et machines JCB. Pour répondre aux besoins de ravitaillement de ces véhicules, nous avons un lien avec Indian Oil Corp. Ltd. Comme nous voulions mettre à jour la date de ravitaillement, la quantité fournie et les détails de paiement directement dans nos systèmes, un partenaire de mise en œuvre a été engagé pour réaliser l’intégration. de SAP et de l’IoT », dit-il. « Cependant, même après plus d’un an et demi, le projet n’a toujours pas abouti
Direct. En effet, le partenaire de mise en œuvre a déplacé son attention du secteur des entreprises vers le gouvernement, laissant les projets du premier dans les limbes. »
Le projet, qui a débuté avant que Pathak ne rejoigne l’entreprise, aurait pu bénéficier d’une relation plus solide avec le partenaire, dit-il.
« Une bonne relation aide également à résoudre les conflits qui sont trop courants dans les entreprises dirigées par des promoteurs où la portée du projet change souvent, ce qui entraîne des conflits », déclare Pathak. « En tirant parti de ses liens avec la direction de l’entreprise partenaire, un CIO peut amener les deux parties à s’engager et à résoudre le différend. Il ne devrait pas y avoir d’ego dans l’écosystème des partenaires et un DSI devrait avoir une excellente relation personnelle et professionnelle. »
Établir une vision partagée
Il est important de partager votre vision stratégique et vos objectifs commerciaux avec vos partenaires de mise en œuvre afin qu’il y ait une clarté partagée autour du projet et de ses mesures de réussite.
« Le partenaire de mise en œuvre est un contributeur clé aux objectifs commerciaux et doit avoir une transparence absolue sur les progrès vers les objectifs du programme », déclare Agarwal. « Plusieurs fois, les entreprises n’établissent pas de relation de confiance avec les partenaires de mise en œuvre et la considèrent comme un jeu à somme nulle. Cette approche conduit à une relation qui est transactionnelle et ne délivre pas tout le potentiel d’un partenariat.
Pour être stratégiques, les DSI doivent s’assurer de véritables partenariats avec leurs prestataires de mise en œuvre. Rien de moins peut compromettre la probabilité d’obtenir des résultats positifs.
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