C’est un problème courant pour les départements technologiques, dans toutes les entreprises, de fonctionner dans plusieurs directions, d’essayer de gérer plusieurs projets à la fois et de lutter pour atteindre la myriade de résultats ciblés. Il s’agit d’un développement naturel des entreprises modernes : nous sommes tous confrontés à d’énormes exigences pour être continuellement à la pointe du changement.
Souvent, au sein des organisations, lorsque nous luttons pour apporter les changements que nous voulons voir, nous consacrons simplement plus de ressources aux problèmes. Cela peut donner un faux sentiment de sécurité que nous allons plus vite – mais bien qu’il y ait beaucoup de « débordement », les résultats individuels prennent souvent encore trop de temps à réaliser, car l’équipe essaie de fournir trop de choses à la fois. .
Changement d’approche
Il est impératif pour toute entreprise tournée vers l’avenir de passer d’une mentalité axée sur les résultats à des méthodes de travail axées sur les résultats. Ici à GfK, nous nous concentrons depuis un certain temps sur une telle transformation. Début 2018, nous avons réalisé que nos projets technologiques prenaient trop de temps pour livrer des résultats finis et nous étions déterminés à résoudre cette véritable source de frustration.
Pour conduire la transformation que nous voulions, nous avons suivi le principe « ne mordez pas plus que vous ne pouvez mâcher ». Nous avons commencé par choisir les processus les plus prioritaires à réévaluer, et nous nous sommes attaqués à ceux-là en premier. Après un examen rigoureux parmi les responsables de processus et les principaux techniciens impliqués, nous avons examiné ce qui n’allait pas et où nous pouvions expérimenter. En appliquant «l’approche Scrum», nous avons encouragé les équipes à apprendre constamment, à bien collaborer et à favoriser l’amélioration continue.
Nos secrets pour changer de vitesse
Dans chaque domaine, nous nous sommes concentrés sur une série de petits changements, rapidement réalisables et abordables. Ceux-ci s’ajoutent au fil du temps à une série de résultats très tangibles. Nous avons examiné toutes sortes de domaines, des versions de logiciels aux produits livrables des clients, et des changements de présentation des rapports à la façon dont nous intégrons notre personnel. Rien n’a été sur la table.
Nous avons découvert qu’il y avait cinq domaines clés pour libérer de puissants avantages axés sur les résultats :
- Nous ne nous concentrons pas uniquement sur l’embauche de jeunes collègues talentueux. Nous nous concentrons également sur les outils, l’infrastructure et les environnements appropriés pour automatiser certaines tâches, et nous y accédons à nouveau.
- Lorsqu’il s’agit d’embaucher de nouvelles recrues, nous ne les jetons pas à fond pour voir s’ils savent nager. Nous les soutenons avec un processus d’intégration sûr et guidé. Nous commençons par expliquer et discuter de notre culture, de nos façons de travailler et du fonctionnement de nos outils, et nous continuons à partir de là.
- Nous avons intégré la mentalité de « arrêter de commencer, commencer à finir ». Au lieu de commencer plusieurs projets à la fois et d’alterner constamment entre eux, pour essayer de les garder tous en mouvement, nous priorisons. Nous prenons des décisions difficiles sur les projets que l’équipe va commencer. De cette façon, nos principales initiatives ont désormais un objectif défini et reçoivent l’accent nécessaire de la part de l’équipe.
- Nous nous concentrons sur la taille optimale des lots. Par rapport à une grande taille de lot, une taille de lot plus petite nous permet de fournir des boucles de rétroaction plus rapides et plus fréquentes. Cela nous a permis de réduire la variabilité et d’être plus fiables dans les résultats de notre équipe.
- Au lieu de détenir les approbations des parties prenantes à la fin de nos projets, nous les avons intégrées en tant que partenaires clés tout au long du travail, pour aider à corriger le cap en temps opportun, plutôt que des changements majeurs en fin de projet.
Les résultats et les défis
Il y a eu de grands résultats à cette approche. En termes simples, nous avons développé une bien meilleure efficacité dans nos processus. Mais en creusant un peu plus, nous avons également considérablement renforcé les relations au sein de nos équipes, ce qui a renforcé la collaboration et établi un sens de l’orientation plus cohérent.
Cependant, il y a aussi eu des défis et il ne fait aucun doute que le changement peut être difficile. Nous avons vu l’importance d’assurer l’adhésion à toutes les étapes. Obtenir cette adhésion nécessite de la confiance, de la transparence et la confiance nécessaire pour signaler la vulnérabilité, tout en ayant la volonté d’apporter des changements une fois les erreurs identifiées et en étant capable de soutenir les gens tout au long.
En regardant vers l’avenir, nous reconnaissons que nous sommes en chemin et qu’il existe de nombreux processus sur lesquels nous pouvons encore travailler. Je suis ravi de voir comment la poursuite continue de ces changements nous permettra de débloquer une collaboration d’équipe vraiment innovante et efficace pour des processus axés sur les résultats dans l’ensemble de notre entreprise.
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