Au début de la pandémie, l'entreprise de vêtements de travail Carhartt était «probablement aussi loin que possible d'être une organisation de collaboration virtuelle», déclare John Hill, directeur du numérique et de l'information. Mais comme tant d'organisations, Carhartt a dû repenser la façon dont le travail est effectué dans le lieu de travail hybride d'aujourd'hui.
Une partie de cela, dit Hill, est «pousser[ing]vers le bas la prise de décision au niveau le plus bas de l'organisation », une décision qui augmentera la dépendance aux données.
«Cela va donc mettre beaucoup de pression sur les organisations de données pour s'assurer que les données sont disponibles pour être fournies à ce décideur. Et pourtant, en même temps, tout est lié, nous savons donc que nous n'avons pas d'incohérences dans l'ensemble de l'organisation. »
Hill et sa collègue Jolie Vitale, directrice de la BI et de l'analyse chez Carhartt, ont rencontré Thor Olavsrud, rédacteur principal du CIO, lors du récent sommet sur l'avenir du travail pour discuter de la façon dont Carhartt évolue vers une culture d'accès aux données et à l'analyse sur le lieu de travail.
Ce qui suit sont des extraits édités de cette conversation. Regardez la vidéo complète intégrée ci-dessous pour plus d'informations.
Sur la construction d'une fonction de science des données :
Jolie Vitale : Nous avons deux spécialistes des données aujourd'hui, et quelques-unes des choses que nous avons apprises. Ainsi, lorsque nous avons développé l'équipe pour la première fois, une grande partie de ce que nous faisions était d'aller vers les équipes au sein de l'organisation, nous socialisions ce que la science des données pouvait faire et essayions de le démystifier et de le rendre beaucoup plus accessible. Nous avons donc développé un très beau backlog charnu. Et puis nous avons examiné tous les projets du backlog et nous avons dit… nous devons développer un moyen de savoir quels sont les bons types d'opportunités pour nous.
Outre l'alignement sur les objectifs de notre entreprise et la valeur que nous essayons de générer, il y a vraiment trois points non négociables.
La première est que nous devons savoir dès le départ ce que ce modèle devra être capable d'accomplir, s'il sera adopté ou générera la valeur que nous en espérons. Donc, plus nous sommes clairs sur ce point, plus nous sommes prêts à réussir.
La deuxième chose est que nous avons besoin d'un partenaire commercial au sein de l'équipe commerciale qui soit pleinement investi et que la mise en œuvre soit également dotée de ressources.
Et puis le troisième élément est que nous faisons la découverte de données à petite échelle au début du projet, et cette découverte doit essentiellement prouver que nous pensons que les choses seront réalisables, que nous avons les données dont nous avons besoin, que le les processus sont quelque chose qui peut être modélisé.
La plupart du temps, ce que nous avons appris, c'est que cela ne peut pas être fait en silo. Et plus cet état final futur est parfaitement clair, plus nous réussirons à l'atteindre.
Sur l'adoption d'une approche d'équipe produit :
Jean Colline :Comme Jolie l'a mentionné, il est vraiment important d'avoir ce propriétaire de produit, quelqu'un qui fait les appels sur quelque chose afin qu'il puisse rapidement atteindre le produit minimum viable et construire à partir de là.
La chose intéressante que nous voyons est que les clients internes iront souvent vers une personne de type Jolie et diront: "J'ai besoin d'aide pour l'analyse." Ils iront voir une personne chargée de l'application et diront : "Eh bien, j'ai besoin d'aide pour l'amélioration de l'application." Et ce que nous voulons faire, c'est créer – nous les appelons des équipes – qui sont essentiellement de bout en bout pour prendre en charge une fonction commerciale particulière ou une unité commerciale au sein de Carhartt. Ainsi, ils auraient tout ce dont ils ont besoin d'un analyste commercial, d'un analyste de données, d'ingénieurs de données, d'ingénieurs BI, tout au long des applications et même de la sécurité et du côté DevOps des choses. Pour que nous soyons en mesure de penser au travail de cette organisation comme une seule entité, et que nous soyons en mesure d'aligner les ressources pour le faire.
Sur la gestion du changement transformateur :
Jolie Vitale : La transformation est, par définition, quelque chose qui nécessite de grands changements. Et donc plus vous pouvez vraiment obtenir l'adoption tôt et souvent, plus vous aurez de succès. Donc, ces cycles de rétroaction et l'approche itérative nous permettent d'être en mesure de fournir des choses en très petits morceaux gérables, donc ce n'est pas un gros changement à la fois. Et la collaboration nous donne cette rétroaction lorsque vous faites cela, afin que nous sachions que nous allons dans la bonne direction.
Et surtout lorsque nous choisissons qui sera ce partenaire de collaboration et qui nous allons impliquer dans ce processus, ce que nous recherchons vraiment, c'est quelqu'un avec qui nous associer et qui a une grande confiance avec les personnes qui vont être impactées par le changement[and also has] leur propre état d'esprit de transformation, qu'ils ne regardent pas seulement comment nous l'avons toujours fait, mais ce que les choses pourraient être. Et une fois que vous pouvez trouver ces personnes et les intégrer à l'équipe, cela aide vraiment à vous assurer que vous réussirez une fois la transformation terminée.
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